间的业务联络人和信息传递者,极大地增进了两方面的协调和效率,为地点定位和市场饱和 战略的顺利实施提供了有效的支持 这些辅助优势,加之后来沃尔玛在零售业率先应用的卫星通信技术和其他先进的信息技 术所带来的优势,使沃尔玛能够在店铺总数达到两千多家时仍然能够在48小时内从仓储配 送中心向每个店铺送货,并能够在一周内两次更新每个店铺全店的货物 更新多种竞争优势 当沃尔玛在上世纪80年代开始向城市市场进军的时候,它们已经大大更新了原有的竞 争优势集合,比如,加强了对制造商议价的能力,同时也増进了和他们的合作关系;信息技 术的广泛应用:库存管理的完善和改进等 沃尔玛的强大规模,使任何生产厂家都不得不对它们的要求言听计从。美国第二大玩具 厂家孩之宝公司( Hasbro)就曾经因为其产品包装尺寸过大,而被沃尔玛全部退回。宝洁公司 每年销售总额的15%左右在沃尔玛产生,该公司在沃尔玛总部附近的常驻业务人员高达150 人。现在,沃尔玛与供应商联系业务时,仍然使用对方付费电话。 在先进信息技术的武装下,沃尔玛可以很容易地记录和查询每个店铺和整个企业的销售 数据,并预测库存需要和变化趋势。信息技术,尤其是它的电子数据交换系统,使沃尔玛和 它的供应商之间能够即时共享信息,帮助供应商计划未来生产和送货的日程。这种合作关系 比大多数企业内部生产部门和销售部门之间的合作甚至还要默契和有效率。通过引进新的竞 争优势,沃尔玛再一次把对手甩在后面。 放大和增强现有竞争优势 沃尔玛并不只靠零售店的数量增长来迅速扩张,它也积极探索通过大宗批发店和会员店 等形式来放大其现有竞争优势的可能性。山姆会员店便是很好一个例子。山姆会员店通常建 在沃尔玛隔壁,它为沃尔玛在店址选择、房地产交易、店铺设计等方面能力的进一步发挥 用提供了良好的机会 山姆会员店的存在使得沃尔玛整个庞大的仓储配送系统得到更加充分的应用,从而放大 它的优势。当然,山姆会员店的存在也使得沃尔玛公司的总体购买实力増强,使它在规模经 济和砍价实力方面的竞争优势,获得了有效的增强,发挥得淋漓尽致。 将现有竞争优势应用于多种市场机会可以将这些优势进行放大。对于沃尔玛而言,这种 优势放大也为它的总体低价优势做出贡献。最近,沃尔玛也将它在货物配送、库存管理和规 模经营等方面的竞争优势拓展到食品类超市业务,推出零售和超市相结合的超级沃尔玛店, 成为沃尔玛销售增长和利润增长的一大亮点 善于对待优势的取舍 不同的竞争优势可能相互冲突。有些时候,它们可以得到整合;有些时候,它们必须有 所取舍。尤其是取舍成为必要之时,它要求企业具有全局和长远眼光并果敢自律。 在沃尔玛创始人沃尔顿早年经营杂货铺的时候,它所拥有的店铺的销售和利润在所有 本·富兰克林连锁店中名列前茅。在那时,折扣店的趋势,只是初露端倪,而在乡镇市场推 出折扣店更是风险倍增。是舒服平稳地在杂货店体系中享受优势和成功,还是在折扣店的新 兴潮流中搏击奋斗、历险经营? 在经营方向这个重要问题上,必须有一个明确的决策。如果离开杂货店的业务,就意味 着对某些通过苦心经营所建立的竞争优势的自愿舍弃。最终,未来辉煌的召唤战胜了现时已 有的荣光。折扣店和低价经营成了沃尔顿勇敢而又明智的选择 沃尔玛对其竞争优势集合动态演化的管理可谓成功。然而,更大的挑战还在前面。沃尔 玛的市场饱和战略已经成功地在美国各地建立了三千多家店铺。它如何进一步发展?如何 应对业界新的挑战,比如网上购物?沃尔玛现有的竞争优势集合可以帮助它在未来竞争中领 先么?它应该如何调整更新去应对未来呢?间的业务联络人和信息传递者，极大地增进了两方面的协调和效率，为地点定位和市场饱和 战略的顺利实施提供了有效的支持。 这些辅助优势，加之后来沃尔玛在零售业率先应用的卫星通信技术和其他先进的信息技 术所带来的优势，使沃尔玛能够在店铺总数达到两千多家时仍然能够在 48 小时内从仓储配 送中心向每个店铺送货，并能够在一周内两次更新每个店铺全店的货物。 更新多种竞争优势 当沃尔玛在上世纪 80 年代开始向城市市场进军的时候，它们已经大大更新了原有的竞 争优势集合，比如，加强了对制造商议价的能力，同时也增进了和他们的合作关系；信息技 术的广泛应用；库存管理的完善和改进等。 沃尔玛的强大规模，使任何生产厂家都不得不对它们的要求言听计从。美国第二大玩具 厂家孩之宝公司(Hasbro)就曾经因为其产品包装尺寸过大，而被沃尔玛全部退回。宝洁公司 每年销售总额的 15%左右在沃尔玛产生，该公司在沃尔玛总部附近的常驻业务人员高达 150 人。现在，沃尔玛与供应商联系业务时，仍然使用对方付费电话。 在先进信息技术的武装下，沃尔玛可以很容易地记录和查询每个店铺和整个企业的销售 数据，并预测库存需要和变化趋势。信息技术，尤其是它的电子数据交换系统，使沃尔玛和 它的供应商之间能够即时共享信息，帮助供应商计划未来生产和送货的日程。这种合作关系 比大多数企业内部生产部门和销售部门之间的合作甚至还要默契和有效率。通过引进新的竞 争优势，沃尔玛再一次把对手甩在后面。 放大和增强现有竞争优势 沃尔玛并不只靠零售店的数量增长来迅速扩张，它也积极探索通过大宗批发店和会员店 等形式来放大其现有竞争优势的可能性。山姆会员店便是很好一个例子。山姆会员店通常建 在沃尔玛隔壁，它为沃尔玛在店址选择、房地产交易、店铺设计等方面能力的进一步发挥利 用提供了良好的机会。 山姆会员店的存在使得沃尔玛整个庞大的仓储配送系统得到更加充分的应用，从而放大 它的优势。当然，山姆会员店的存在也使得沃尔玛公司的总体购买实力增强，使它在规模经 济和砍价实力方面的竞争优势，获得了有效的增强，发挥得淋漓尽致。 将现有竞争优势应用于多种市场机会可以将这些优势进行放大。对于沃尔玛而言，这种 优势放大也为它的总体低价优势做出贡献。最近，沃尔玛也将它在货物配送、库存管理和规 模经营等方面的竞争优势拓展到食品类超市业务，推出零售和超市相结合的超级沃尔玛店， 成为沃尔玛销售增长和利润增长的一大亮点。 善于对待优势的取舍 不同的竞争优势可能相互冲突。有些时候，它们可以得到整合；有些时候，它们必须有 所取舍。尤其是取舍成为必要之时，它要求企业具有全局和长远眼光并果敢自律。 在沃尔玛创始人沃尔顿早年经营杂货铺的时候，它所拥有的店铺的销售和利润在所有 本·富兰克林连锁店中名列前茅。在那时，折扣店的趋势，只是初露端倪，而在乡镇市场推 出折扣店更是风险倍增。是舒服平稳地在杂货店体系中享受优势和成功，还是在折扣店的新 兴潮流中搏击奋斗、历险经营？ 在经营方向这个重要问题上，必须有一个明确的决策。如果离开杂货店的业务，就意味 着对某些通过苦心经营所建立的竞争优势的自愿舍弃。最终，未来辉煌的召唤战胜了现时已 有的荣光。折扣店和低价经营成了沃尔顿勇敢而又明智的选择。 沃尔玛对其竞争优势集合动态演化的管理可谓成功。然而，更大的挑战还在前面。沃尔 玛的市场饱和战略已经成功地在美国各地建立了三千多家店铺。它如何进一步发展？ 如何 应对业界新的挑战，比如网上购物？沃尔玛现有的竞争优势集合可以帮助它在未来竞争中领 先么？它应该如何调整更新去应对未来呢？