是ib MBA智库,专注于经济管理领域垂直搜索 http://doc.mbalib.com 敌竞争对手较多,竞争参与者范围广泛;市场趋于成熟,产品需求增长缓慢;竞争者企图采用降价等手段 促销;竞争者提供几乎相同的产品或服务,用户转换成本很低;一个战略行动如果取得成功,其收入相当 可观;行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后,发起进攻性行动,结果使得刚被接收的 企业成为市场的主要竞争者;退出障碍较高,即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里,退出障碍 主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响,具体包括:资产的专用性、退出的固定费 用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。 行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁,而且客户必面对行业中的每一个竞争 者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处,例如要求得到很大的市场份额,否则客户可以通过设置 进入壁垒,包括差异化和转换成本来保护自己。当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析),客 户必须进行定位,以便因势利导,而不是被预料到的环境因素变化所损害,如产品生命周期、行业增长速 度等等,然后保护自己并做好准备,以有效地对其它企业的举动做出反应 根据上面对于五种竞争力量的讨论,企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自 身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞 争力量,以增强自己的市场地位与竞争实力。 三、以下图例显示波特五力模型与一般战略的关系 波特五力模型与一般战略的关系 行业内的 般战略 匝五种力量「成本领凭战略匚产品异化战略 集中战略 进入障码备杀价能力以阻育顾客忠诚度以挫伤通过集中战略建立核心能力以阻 止潜在对手的进入潜在进入者的信心 止潜在对手的进入 买方侃价俱备向大买家出更因为选择范围小而削弱因为没有选择范围是大买家丧失 能力 低价格的能力 了大买家的谈判能力谈判能力 供方价‖更好地抑制大卖家‖更好地将供方的涨价部/进货量低供方的侃价能力就高, 能力 的侃价能力 份分转嫁给顾客方 但集中差异化的公司能更好地将 供方的强价部分转嫁出去 替代品的能够利用低价抵御顺客习惯于一种独特的特殊的产品和核心能力能够防止 威助 替代品 产品或服务因而降低了 替代品的威肋 替代品的威胁 行业内对能更好地进行价格品牌忠诚度能使顾客不∏竟争对手无法满足集中差异化顾 手的竞争竟争 理睬你的竞争对手 客的需求MBA 智库，专注于经济管理领域垂直搜索 http://doc.mbalib.com 敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段 促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当 可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的 企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍 主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费 用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。 行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争 者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置 进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。 当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析)，客 户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速 度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。 根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自 身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞 争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。 三、以下图例显示波特五力模型与一般战略的关系