就会在市场上造成一种声势,给消费者留下深刻印象,因为消费者较容易信任那些规模巨大、实 力雄厚的厂家。多元化经营节约了企业的促销费用 3.实行多元化经营能更充分地利用企业现有的营销网络。当多个产品线使用同一套营销网 络时,就大大降低了营销费用,而且也能使消费者较方便地获得售后服务。 多元化经营可能产生的一些弊端或风险是 1.多元化增加企业成本负担也极易将企业拖入债务陷阱。多元化的规模经营导致的资金分 散,会使企业在周转资金不足时出现负债经营,容易使企业陷入债务陷阱而不能自拔。常见的“寻 热”式投资和扩张大多留下一堆不良资产的结果告终的。 2.增加了各种风险,加大企业管理难度。大企业进行多元化经营时,要面对多种多样的产 品和各种各样的市场,机构逐渐增多,此时多元化的企业面临着能否有效克服短期化的企业治理 结构和具有有效的资源配置能力的市场机制的建立与完善的问题。 3.多元化使保持品牌信誉的难度加大。当一个产品出现问题后,与这多个产品线结成了“命 运共同体”的营销网络,将出现“一荣俱荣,一损俱损”的局面。只要其中一种产品质量出问题 就要影响本品牌所属的所有产品的信誉。 企业成功实施多元化战略关键要注意以下几个方面:1.企业应追求长期利益发展的多元化 经营,注意盲目的机会主义。2.多元化经营要坚持企业核心竞争力,注意不丧失主营业务。3.把 握协同效应,注意多元化业务的关联度。4.进行有效的商标延伸及塑造,注意株连交谈。(陈福 民、单继舟.2008) 秦松、黄火军在他们的共同论文《基本核心竞争力的我国家电企业多元化战略研究》中,分 析了我国家电企业多元化战略不成功的多种原因: 1.资源过于分散。企业在一定条件下、一定时期内所拥有的资源是一定的、有限的,如果 企业内生产经营单位过于分散,就容易失去原有主导产品或主营业务的竞争优势,最终导致企业 在原有主导产品或试图竞争中推动市场和优势。由于多元化经营,企业资源分散不利于集中力量 发展企业的主导产业,影响了主导产业的技术创新,削弱了原有优势产业的竞争力,从而会降低 优势产业在市场竞争中的地位,不利于企业的长远发展。 2.产品相关性程度不高。按照多元化与企业集团原有的技术和市场的关联性可将多元化经 营战略分为技术相关型、市场相关型、市场技术相关型和无关联多元化。大量国外硏宄表明,如 果企业在进行多元化的过程中,围绕其中之一相关因素而展开的多元化经营,往往成功的几率比 较大。所以企业跨度的产业太大,生产的产品无法基于技术、市场或生产其中的一方面的相关 则很难产生协同性为企业获取竞争优势 3.品牌分享的有限性。企业从产品多元化走向业务多元化,一个重要的因素在于认为自身 品牌在市场上具有强势地位,而强势品牌对企业核心竞争力的提升也体现在品牌可以使企业获得 持续的竞争优势上,从而可以借助品牌的影响力扩大收入。但是,如果多元化经营仅仅依靠品牌 的分享来发展壮大是不够的,这样的时期是短暂的。从国际经验来看,品牌和市场的竞争最终将 会让位于技术的竞争上—一谁能掌握高端产品的生产技术,谁才能占据市场的主动而赢得未来。 4.缺乏核心竞争力。要确保多元化经营成功,企业必须要建立自己的核心竞争力,以此为 基础开拓多元化业务,才能促进企业的再发展。这是企业进行多元化经营的重要尺度。企业在多 元化进程中,一些企业本身并无任何优势,既没有核心产品,也没有自己的核心市场,开展多元 化只是为了谋求经营规模的扩张和短期高额利润。所以,缺乏核心竞争力的支持,或者在多元化 经营中不注重培育新的核心竞争力,是导致企业多元化经营失败的主要原因4 就会在市场上造成一种声势，给消费者留下深刻印象，因为消费者较容易信任那些规模巨大、实 力雄厚的厂家。多元化经营节约了企业的促销费用。 3．实行多元化经营能更充分地利用企业现有的营销网络。当多个产品线使用同一套营销网 络时，就大大降低了营销费用，而且也能使消费者较方便地获得售后服务。 多元化经营可能产生的一些弊端或风险是： 1．多元化增加企业成本负担也极易将企业拖入债务陷阱。多元化的规模经营导致的资金分 散，会使企业在周转资金不足时出现负债经营，容易使企业陷入债务陷阱而不能自拔。常见的“寻 热”式投资和扩张大多留下一堆不良资产的结果告终的。 2．增加了各种风险，加大企业管理难度。大企业进行多元化经营时，要面对多种多样的产 品和各种各样的市场，机构逐渐增多，此时多元化的企业面临着能否有效克服短期化的企业治理 结构和具有有效的资源配置能力的市场机制的建立与完善的问题。 3．多元化使保持品牌信誉的难度加大。当一个产品出现问题后，与这多个产品线结成了“命 运共同体”的营销网络，将出现“一荣俱荣，一损俱损”的局面。只要其中一种产品质量出问题 就要影响本品牌所属的所有产品的信誉。 企业成功实施多元化战略关键要注意以下几个方面：1．企业应追求长期利益发展的多元化 经营，注意盲目的机会主义。2．多元化经营要坚持企业核心竞争力，注意不丧失主营业务。3．把 握协同效应，注意多元化业务的关联度。4．进行有效的商标延伸及塑造，注意株连交谈。（陈福 民、单继舟.2008）[9] 秦松、黄火军在他们的共同论文《基本核心竞争力的我国家电企业多元化战略研究》中，分 析了我国家电企业多元化战略不成功的多种原因： 1．资源过于分散。企业在一定条件下、一定时期内所拥有的资源是一定的、有限的，如果 企业内生产经营单位过于分散，就容易失去原有主导产品或主营业务的竞争优势，最终导致企业 在原有主导产品或试图竞争中推动市场和优势。由于多元化经营，企业资源分散不利于集中力量 发展企业的主导产业，影响了主导产业的技术创新，削弱了原有优势产业的竞争力，从而会降低 优势产业在市场竞争中的地位，不利于企业的长远发展。 2．产品相关性程度不高。按照多元化与企业集团原有的技术和市场的关联性可将多元化经 营战略分为技术相关型、市场相关型、市场技术相关型和无关联多元化。大量国外研究表明，如 果企业在进行多元化的过程中，围绕其中之一相关因素而展开的多元化经营，往往成功的几率比 较大。所以企业跨度的产业太大，生产的产品无法基于技术、市场或生产其中的一方面的相关， 则很难产生协同性为企业获取竞争优势。 3．品牌分享的有限性。企业从产品多元化走向业务多元化，一个重要的因素在于认为自身 品牌在市场上具有强势地位，而强势品牌对企业核心竞争力的提升也体现在品牌可以使企业获得 持续的竞争优势上，从而可以借助品牌的影响力扩大收入。但是，如果多元化经营仅仅依靠品牌 的分享来发展壮大是不够的，这样的时期是短暂的。从国际经验来看，品牌和市场的竞争最终将 会让位于技术的竞争上——谁能掌握高端产品的生产技术，谁才能占据市场的主动而赢得未来。 4．缺乏核心竞争力。要确保多元化经营成功，企业必须要建立自己的核心竞争力，以此为 基础开拓多元化业务，才能促进企业的再发展。这是企业进行多元化经营的重要尺度。企业在多 元化进程中，一些企业本身并无任何优势，既没有核心产品，也没有自己的核心市场，开展多元 化只是为了谋求经营规模的扩张和短期高额利润。所以，缺乏核心竞争力的支持，或者在多元化 经营中不注重培育新的核心竞争力，是导致企业多元化经营失败的主要原因