雪花冰箱与美国惠而浦合资又分手的五点反思 案例简介 雪花”冰箱是我国最早的冰箱生产品牌,在80年代的家电市场上广受消费者青睐。但 到80年代后期,“雪花”在新一轮高速发展期中却丧失了优势,逐渐陷入困境。1994年,雪 花在全国几十家冰箱厂中仅排第15位。1995年2月14日,北京雪花电器集团与号称美国“白 色家电”第一品牌的美国惠而浦公司合资成立北京惠而浦雪花电器有限公司。惠而浦雪花注 册资本2900万美元,其中美方股份占60%,由其负责合资公司的经营管理 合资初期,惠而浦对中国家电市场认识不足,对中国冰箱市场变化之迅速缺乏预见,对中 国冰箱市场竞争之激烈缺乏准备,对中国本土冰箱企业实力之强大估计不足。应当说,作为 在全球都有相当影响的大型跨国公司,惠而浦的技术与经济实力都足以保证其成功,但预见 不足直接导致其起步便错。比如全无氟冰箱,惠而浦有现成的成套技术,但它认为中国市场 短期内还到不了那个水平。于是在美方技术投入尚未到位的情况下,惠而浦雪花1996年延 续原产品继续生产冰箱62万台,销售39万台,累计亏损8986万元。随后,当中国厂家纷 纷推出全无氟冰箱并得到市场响应时,惠而浦公司才意识到问题的严重,决定一步到位,上 整套最先进的全无氟冰箱生产工艺流程。合资后期,惠而浦公司投资900万美元进口更新 设备,引进了世界上最先进的生产线,使六万平方米厂房内的设备、技术都达到了国际先进 水平。但从产品开发到产出用了18个月,产品升级换代的时机早已错过。新产品即使生产 出来,市场也已经失去了。针对这种情况,惠而浦公司聘请咨询调查公司评估市场状况 在得到不乐观的评价报告后,惠而浦决定果断撤资 1997年11月8日,经双方股东友好协商达成一致意见:美国惠而浦将其60%股本以200 万美元有偿转让给雪花集团,雪花获得全权处置权:惠而浦雪花的全部贷款由惠而浦负责解 决,合资公司的善后工作由雪花集团负责全权处理。转股协议于1997年12月4日正式生效 尽管双方面带微笑,一再声明分手是友好的,分离协议中双方都作了最好的承诺,但一个暗 淡的事实依然挥之不去:此次合资失败了。冰箱行业中最早的一个合资企业,同时成了合资 时间最短的企业。惠而浦雪花合资近三年期间,在我国激烈的冰箱市场竞争中,由于种种原 因共计亏损达27亿元。而惠而浦公司经此一战,其损失也达3000多万美元。 1998年,雪花集团又与加拿大格林柯尔公司等合资成立了雪花格林柯尔电器有限公司,并 对合资公司进行了一系列的改革。我们期待“雪花”重振昔日雄风 二、案例点评 雪花冰箱与美国惠而浦公司作为合资双方,都拥有自己的名牌产品及其他多方面的优 势,其合资起点不可谓不高。然而历时两年多的合作却如此不尽人意,令人扼腕叹息。纵观 全国,类似的事例不胜枚举。那么,分析雪花冰箱与美国惠而浦的合合分分,我们可以得到 哪些启示呢? (一)为什么合资?一一旨在企业的发展战略 雪花冰箱与美国惠而浦的合资失败,表面上体现为经营中的问题,但究其实质仍是指导思 想上的问题——缺乏战略管理思想。自从60年代美国经济学家 H I Ansoff全面提出公司战 略概念以来,随着市场竞争日益激烈,战略管理思想也日渐深入企业管理者的脑中。正如美 国数据设备公司总裁 Kenneth h. olsen所言:“我的工作就是确定公司战略并使每个人执行 它。”显然,战备管理要求管理者自身首先对公司的未来发展有一个长远的规划,明确公司 的发展目标,做到“身未动而已成竹在胸”。在当今激烈的竞争环境中,简单地走一步看一步, 摸着石头过河终将为市场所抛弃。从合资动机分析,管理者在进行合资决策时,首先应当考 虑是否符合公司的战略规划,是否有利于公司的长期发展。尽管时至今日,引进外资对企业 的益处已毋庸置疑,如可带来国内企业所急需的资金、技术和管理经验,但我们更应时刻谨雪花冰箱与美国惠而浦合资又分手的五点反思 一、案例简介 “雪花”冰箱是我国最早的冰箱生产品牌，在 80 年代的家电市场上广受消费者青睐。但 到 80 年代后期，“雪花”在新一轮高速发展期中却丧失了优势，逐渐陷入困境。1994 年，雪 花在全国几十家冰箱厂中仅排第 15 位。1995 年 2 月 14 日，北京雪花电器集团与号称美国“白 色家电”第一品牌的美国惠 而浦公司合资成立北京惠而浦雪花电器有限公司。惠而浦雪花注 册资本 2900 万美元，其中美方股份占 60%，由其负责合资公司的经营管理。 合资初期，惠而浦对中国家电市场认识不足，对中国冰箱市场变化之迅速缺乏预见，对中 国冰箱市场竞争之激烈缺乏准备，对中国本土冰箱企业实力之强大估计不足。应当说，作为 在全球都有相当影响的大型跨国公司，惠而浦的技术与经济实力都足以保证其成功，但预见 不足直接导致其起步便错。比如全无氟冰箱，惠而浦有现成的成套技术，但它认为中国市场 短期内还到不了那个水平。于是在美方技术投入尚未到位的情况下，惠而浦雪花 1996 年延 续原产品继续生产冰箱 6.2 万台，销售 3.9 万台，累计亏损 8986 万元。随后，当中国厂家纷 纷推出全无氟冰箱并得到市场响应时，惠而浦公司才意识到问题的严重，决定一步到位，上 一整套最先进的全无氟冰箱生产工艺流程。合资后期，惠而浦公司投资 900 万美元进口更新 设备，引进了世界上最先进的生产线，使六万平方米厂房内的设备、技术都达到了国际先进 水平。但从产品开发到产出用了 18 个月，产品升级换代的时机早已错过。新产品即使生产 出来，市场也已经失去了。针对这种情况 ，惠而浦公司聘请咨询调查公司评估市场状况， 在得到不乐观的评价报告后，惠而浦决定果断撤资。 1997 年 11 月 8 日，经双方股东友好协商达成一致意见：美国惠而浦将其 60%股本以 200 万美元有偿转让给雪花集团，雪花获得全权处置权；惠而浦雪花的全部贷款由惠而浦负责解 决，合资公司的善后工作由雪花集团负责全权处理。转股协议于 1997 年 12 月 4 日正式生效。 尽管双方面带微笑，一再声明分手是友好的，分离协议中双方都作了最好的承诺，但一个暗 淡的事实依然挥之不去：此次合资失败了。冰箱行业中最早的一个合资企业，同时成了合资 时间最短的企业。惠而浦雪花合资近三年期间，在我国激烈的冰箱市场竞争中，由于种种原 因共计亏损达 2.7 亿元。而惠而浦公司经此一战，其损失也达 3000 多万美元。 1998 年，雪花集团又与加拿大格林柯尔公司等合资成立了雪花格林柯尔电器有限公司，并 对合资公司进行了一系列的改革。我们期待“雪花”重振昔日雄风。 二、案例点评 雪花冰箱与美国惠而浦公司作为合资双方，都拥有自己的名牌产品及其他多方面的优 势，其合资起点不可谓不高。然而历时两年多的合作却如此不尽人意，令人扼腕叹息。纵观 全国，类似的事例不胜枚举。那么，分析雪花冰箱与美国惠而浦的合合分分，我们可以得到 哪些启示呢？ （一）为什么合资？——旨在企业的发展战略 雪花冰箱与美国惠而浦的合资失败，表面上体现为经营中的问题，但究其实质仍是指导思 想上的问题——缺乏战略管理思想。自从 60 年代美国经济学家 H.I Ansoff 全面提出公司战 略概念以来，随着市场竞争日益激烈，战略管理思想也日渐深入企业管理者的脑中。正如美 国数据设备公司总裁 Kenneth H. Olsen 所言：“我的工作就是确定公司战略并使每个人执行 它。”显然，战备管理要求管理者自身首先对公司的未来发展有一个长远的规划，明确公司 的发展目标，做到“身未动而已成竹在胸”。在当今激烈的竞争环境中，简单地走一步看一步， 摸着石头过河终将为市场所抛弃。从合资动机分析，管理者在进行合资决策时，首先应当考 虑是否符合公司的战略规划，是否有利于公司的长期发展。尽管时至今日，引进外资对企业 的益处已毋庸置疑，如可带来国内企业所急需的资金、技术和管理经验，但我们更应时刻谨