真正问题所在,然后不畏冲突勇敢面对。他轻视活在象牙塔内、只知内斗,而不亲 访客户、向外寻求的管理阶层。举凡种种都与我向来的理念相合。我也曾因为高阶 管理团队的成熟,而错把轻忽执行当成必要的授权。等到发觉策略不能贯彻,才知 即使授权仍然必须能够掌握核心流程。 本书指岀,执行的重心在于三项核心流程:人员流程、策略流程、营运流程。 更重要的是,这三种流程彼此应紧密联结,而非各唱各的调。作者更强调,人事流 程的重要性尤优于策略与营运流程,因为,企业成功与否与能培育出多少『A」级 人才,并让他们合作无间,有着密不可分的关系。最最要紧的是,企业领导人须全 心投入此三项核心流程,不可假手他人。 也许有的领导人会忍不住大呼:『我的天啊!这不是要我事必躬亲吗?我的时间 可是要用来擘划高髙瞻远嘱的策略!」领导者不妨静下心来自问:『有谁比找更了解企 业的人员、营运、及企业所面临的内外在环境?」唯有领导人所居的位置才能对以 上问题有全盘性的了解。也只有企业领导人能对各个组织提出一针见血的高难度 问题,促使各项计划不浮夸,植于现实而执行,并于每个阶段实现预定目标 有心又有执行力,那还怕什么? 书中第四章<改变文化,让公司动起来>,更与趋势科技这半年来全力推行的『登 高峰计划」( Paramount project)息息相关。因为全球同仁中新旧各半,最初的创业团 队与后来延揽的专业经理人,在用人、用钱与做事的方法上都有很大的不同。趋势 内部史无前例地出现部门冲突、分工不合作的现象,以致我们订定的计划与策略延 宕不行。经过多次会议痛定思痛的自省检讨,我们终于同意最大的问题在于文化的 不同,解决之道唯有加强再造、创造全体共识。登高峰计划于焉产生。原掌营销的 怡蓁转而全力推行文化再造,协同所有高阶管理阶层订定公司愿景、任务、策略执 行目标、文化与核心价值观,然后高阶管理阶层全部出动,亲自周游列国,从二○ ◎二年十月八日开始,以德国慕尼黑为首站,紧按着到巴黎、斯德哥尔摩、伦敦、 美国、亚洲、南美等各个国家,与每位员工面对面,畅谈公司的愿景、策略与文化、 宣扬解释这些观念。获得全体初步共识之后,再由中阶管理阶层继续依据最高指导 原则,与团队一同定出年度目标兴执行计划。如此层层相连、直到个人年度工作目 标与计划皆与整体策略目标一致相合,个人的教育发展目标也符合公司长程发展的 需要。这个执行过程必须环环相扣才能达到上下一心,并且还须订定评占方式,时 常检讨修正,然后年复一年、周而复始持续执行,这样策略才能贯彻、愿景才能实 正如作者包熙迪所说:「当你知道如何去完成你的绝妙点子,它才是一个 idea」。如果不让全球各地员工了解、认同公司的经营理念及目标,那么各自的努 力很可能全盘浪费,最终引发公司营运危机。即使拥有再完美的执行力,若是不能 与公司的愿景、策略结合,依然不能带领企业走向成功之路。当企业愿景、策略及 文化获得员工认同时,我很欣慰,也很骄傲地看到趋势科技从上到下,个个热情洋 溢,专注踏实地工作着,他们是作者笔下所形容的,不只创造概念,更乐在将概念9 真正问题所在，然后不畏冲突勇敢面对。他轻视活在象牙塔内、只知内斗，而不亲 访客户、向外寻求的管理阶层。举凡种种都与我向来的理念相合。我也曾因为高阶 管理团队的成熟，而错把轻忽执行当成必要的授权。等到发觉策略不能贯彻，才知 即使授权仍然必须能够掌握核心流程。 本书指出，执行的重心在于三项核心流程:人员流程、策略流程、营运流程。 更重要的是，这三种流程彼此应紧密联结，而非各唱各的调。作者更强调，人事流 程的重要性尤优于策略与营运流程，因为，企业成功与否与能培育出多少『A』级 人才，并让他们合作无间，有着密不可分的关系。最最要紧的是，企业领导人须全 心投入此三项核心流程，不可假手他人。 也许有的领导人会忍不住大呼:『我的天啊!这不是要我事必躬亲吗？我的时间 可是要用来擘划高瞻远嘱的策略!』领导者不妨静下心来自问:『有谁比找更了解企 业的人员、营运、及企业所面临的内外在环境？』唯有领导人所居的位置才能对以 上问题有全盘性的了解。也只有企业领导人能对各个组织提出一针见血的高难度 问题，促使各项计划不浮夸，植于现实而执行，并于每个阶段实现预定目标。 有心又有执行力，那还怕什么？ 书中第四章<改变文化，让公司动起来>，更与趋势科技这半年来全力推行的『登 高峰计划』(Paramount project)息息相关。因为全球同仁中新旧各半，最初的创业团 队与后来延揽的专业经理人，在用人、用钱与做事的方法上都有很大的不同。趋势 内部史无前例地出现部门冲突、分工不合作的现象，以致我们订定的计划与策略延 宕不行。经过多次会议痛定思痛的自省检讨，我们终于同意最大的问题在于文化的 不同，解决之道唯有加强再造、创造全体共识。登高峰计划于焉产生。原掌营销的 怡蓁转而全力推行文化再造，协同所有高阶管理阶层订定公司愿景、任务、策略执 行目标、文化与核心价值观，然后高阶管理阶层全部出动，亲自周游列国，从二○ ○二年十月八日开始，以德国慕尼黑为首站，紧按着到巴黎、斯德哥尔摩、伦敦、 美国、亚洲、南美等各个国家，与每位员工面对面，畅谈公司的愿景、策略与文化、 宣扬解释这些观念。获得全体初步共识之后，再由中阶管理阶层继续依据最高指导 原则，与团队一同定出年度目标兴执行计划。如此层层相连、直到个人年度工作目 标与计划皆与整体策略目标一致相合，个人的教育发展目标也符合公司长程发展的 需要。这个执行过程必须环环相扣才能达到上下一心，并且还须订定评占方式，时 常检讨修正，然后年复一年、周而复始持续执行，这样策略才能贯彻、愿景才能实 现。 正如作者包熙迪所说:『当你知道如何去完成你的绝妙点子，它才是一个good idea」。如果不让全球各地员工了解、认同公司的经营理念及目标，那么各自的努 力很可能全盘浪费，最终引发公司营运危机。即使拥有再完美的执行力，若是不能 与公司的愿景、策略结合，依然不能带领企业走向成功之路。当企业愿景、策略及 文化获得员工认同时，我很欣慰，也很骄傲地看到趋势科技从上到下，个个热情洋 溢，专注踏实地工作着，他们是作者笔下所形容的，不只创造概念，更乐在将概念