谓的争执了。于是,我们只有谨遵上帝的意愿,对软件进行了较大辐度的修改,使ERP软件带上 了浓重的国企特色 、管理冲突 上面着重谈了在实施ERP各阶段中所存在的一些问题。而这些问题就直接导出了一系列两种 管理模式的冲突,下面将就这些问题做一些分析讨论 1.观念之争 在实施过程中,我们一直处在先进与实用的观念之争的中心。由于无论是管理的理论,还 是丰富的职业经历使企业的怀疑派不得不承认笔者的管理思想是先进的。但他们又说他们那 套虽不先进但却是实用的、有效的。支持他们的理由就是按ERP的模式重组生产,将会给已经超 负荷的生产运转体制带来混乱。然而,笔者明确地告诉他们,正是由于企业延续三十年不变的 管理体制才使得企业不能应付新世纪的挑战。正是由于旧的生产运转体制才使得企业不得不超 负荷运转。而且,这种超负荷是低效益的,不可能应付市场日益严峻的挑战,总有一天会不胜 重荷则彻底崩溃。如果等到企业完全丧失竞争力,再来进行重组时,可能为时已太晚。为了说 服他们,笔者对企业的排产模式给他们做了详细的分析,明确指出其中的问题 多年来,该企业排产的模式是计划目标或订货合同目标 查半成品库库存数 下达各分厂的月生产计划 各车间生产调度指令 各车间自拟物料需求计 生产处审批分厂审批..各车间执行。从这里可以看出,在下达生产计划 时,传统的方法使企业生产计划制定者只考虑一个影响因素,即制定计划这个时点上马上可以 用于装配成品的半成品库存数。而其下层的物料库存数量则不在企业生产计划制定者考虑之内, 而是交给下级分厂或车间自行决定,由于各部门之间信息不能共享,加之出于各种自身利益考 虑,下级提出的物料需求计划常常出现多报、漏报的现象,很不准确。且以上库存数据均为静 态数据,没有考虑到即将到达的物料数量。计划的环节多,审批烦琐,对市场的变化反应迟缓。 另一个大问题是传统的生产管理模式没有进行生产能力计算,只是粗略地凭经验估计,没有制 定出详细生产能力需求计划 以上这些工作虽说对他们有所触动,然而囿于体制,企业难以对业务流程进行根本性的再 思考和再设计 2.利益之争 即便是没有进行BPR,笔者仍然察觉到了ERP项目给企业各级管理人员带来的利益之争,由 于没有进行业务流程重组,没有出现利益再分配的大震荡,但一种另类的利益之争的暗流从 开始就以各种形式在暗处汹涌。 由于企业的领导风格为专制型,重大决策由厂长一句话、一支笔决定。特别这次项目的决 定,引起了其它领导的不满,特别是主管生产的付厂长在系统选型时被排除在外,由此而衔怨 极深,一直对实施ERP采取消极态度。而各车间、分厂的管理者则有很多人担心ERP系统的实施 使他们对下面的管理太过透明,不利于运用权谋来治理下属,故而也采取了消极观望的态度谓的争执了。于是，我们只有谨遵上帝的意愿，对软件进行了较大辐度的修改，使ERP软件带上 了浓重的国企特色。 三、管理冲突 上面着重谈了在实施ERP各阶段中所存在的一些问题。而这些问题就直接导出了一系列两种 管理模式的冲突，下面将就这些问题做一些分析讨论。 1.观念之争 在实施过程中，我们一直处在先进与实用的观念之争的中心。由于无论是管理的理论，还 是丰富的职业经历使企业的怀疑派不得不承认笔者的管理思想是先进的。但他们又说他们那一 套虽不先进但却是实用的、有效的。支持他们的理由就是按ERP的模式重组生产，将会给已经超 负荷的生产运转体制带来混乱。然而，笔者明确地告诉他们，正是由于企业延续三十年不变的 管理体制才使得企业不能应付新世纪的挑战。正是由于旧的生产运转体制才使得企业不得不超 负荷运转。而且，这种超负荷是低效益的，不可能应付市场日益严峻的挑战，总有一天会不胜 重荷则彻底崩溃。如果等到企业完全丧失竞争力，再来进行重组时，可能为时已太晚。为了说 服他们，笔者对企业的排产模式给他们做了详细的分析，明确指出其中的问题。 多年来，该企业排产的模式是计划目标或订货合同目标........查半成品库库存数...... 下达各分厂的月生产计划........各车间生产调度指令........各车间自拟物料需求计 划........生产处审批......分厂审批.......各车间执行。从这里可以看出，在下达生产计划 时，传统的方法使企业生产计划制定者只考虑一个影响因素，即制定计划这个时点上马上可以 用于装配成品的半成品库存数。而其下层的物料库存数量则不在企业生产计划制定者考虑之内， 而是交给下级分厂或车间自行决定，由于各部门之间信息不能共享，加之出于各种自身利益考 虑，下级提出的物料需求计划常常出现多报、漏报的现象，很不准确。且以上库存数据均为静 态数据，没有考虑到即将到达的物料数量。计划的环节多，审批烦琐，对市场的变化反应迟缓。 另一个大问题是传统的生产管理模式没有进行生产能力计算，只是粗略地凭经验估计，没有制 定出详细生产能力需求计划。 以上这些工作虽说对他们有所触动，然而囿于体制，企业难以对业务流程进行根本性的再 思考和再设计。 2.利益之争 即便是没有进行BPR，笔者仍然察觉到了ERP项目给企业各级管理人员带来的利益之争，由 于没有进行业务流程重组，没有出现利益再分配的大震荡，但一种另类的利益之争的暗流从一 开始就以各种形式在暗处汹涌。 由于企业的领导风格为专制型，重大决策由厂长一句话、一支笔决定。特别这次项目的决 定，引起了其它领导的不满，特别是主管生产的付厂长在系统选型时被排除在外，由此而衔怨 极深，一直对实施ERP采取消极态度。而各车间、分厂的管理者则有很多人担心ERP系统的实施 使他们对下面的管理太过透明，不利于运用权谋来治理下属，故而也采取了消极观望的态度