指标体系过大,指标层次过多、指标过细,势必将评价者的注意力吸引到细小的问题上:而指标体系过 小,指标层次过少、指标过粗,又不能充分反映供应商的水平 (3)稳定可比性原则。评价指标体系的设置还应考虑到易与国内其他指标体系相比较 (4)灵活可操作性原则。评价指标体系应具有足够的灵活性,以使企业能根据自己的特点以及实际情 况,对指标灵活运用 (二)综合评价指标体系结构 根据企业调查研究,影响合作伙伴选择的主要因素可以归纳为4类:企业业绩、业务结构与生产能力 量系统和企业环境。为了有效的评价、选择合作伙伴,我们可以框架性地构建3个层次的综合评价指标体 系(如图5-9所示,其中第3层略),第一层次是目标层,包含以上四个主要因素,影响合作伙伴选择的 具体因素建立在指标体系的第二层,与其相关的细分因素建立在第三层。 合作伙伴选择方法概述 选择合作伙伴,是对企业输入物资的适当品质、适当期限、适当数量与适当价格的总体进行选择的起点与 归宿。选择合作伙伴的方法较多,一般要根据供应单位的多少、对供应单位的了解程度以及对物资需要的 时间是否紧迫等要求来确定。目前国内外较常用的方法综述如下。 1.直观判断法 直观判断法是根据征询和调查所得的资料并结合人的分析判断,对合作伙伴进行分析、评价的一种方法 这种方法主要是倾听和采纳有经验的采购人员意见,或者直接由采购人员凭经验作出判断。常用于选择企 业非主要原材料的合作伙伴。 2.招标法 当订购数量大、合作伙伴竞争激烈时,可采用招标法来选择适当的合作伙伴。它是由企业提出招标条件, 各招标合作伙伴进行竞标,然后由企业决标,与提出最有利条件的合作伙伴签定合同或协议。招标法可以 是公开招标,也可以是指定竞级招标。公开招标对投标者的资格不予限制:指定竞标则由企业预先选择若 干个可能的合作伙伴,再进行竞标和决标。招标方法竞争性强,企业能在更广泛的范围内选择适当的合作 伙伴,以获得供应条件有利的、便宜而适用的物资。但招标法手续较繁杂,时间长,不能适应紧急订购的 需要:订购机动性差,有时订购者对投标者了解不够,双方未能充分协商,造成货不对路或不能按时到 货 3.协商选择法 在供货方较多、企业难以抉择时,也可以采用协商选择的方法,即由企业先选出供应条件较为有利的几个 合作伙伴,同他们分别进行协商,再确定适当的合作伙伴。与招标法相比,协商方法由于供需双方能充分 协商,在物资质量、交货日期和售后服务等方面较有保证。但由于选择范围有限,不一定能得到价格最合 理、供应条件最有利的供应来源。当采购时间紧迫、投标单位少、竞争程度小,订购物资规格和技术条件 复杂时,协商选择方法比招标法更为合适 4采购成本比较法 对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴,则需要通过计算采购成本来进行比较分析。采购成本一般包括 售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和。采购成本比较法是通过计算分析针对各个不同合作伙伴的 采购成本,选择采购成本较低的合作伙伴的一种方法 5.ABC成本法 鲁德霍夫( Roodhooft)和科林斯( Jozef Konings)在1996年提出基于活动的成本( Activity based Costing Approach)分析法,通过计算合作伙伴的总成本来选择合作伙伴,他们提出的总成本模型为: 式中 SiB-第i个合作伙伴的成本值 pi-第i个合作伙伴的单位销售价格 pmin-合作伙伴中单位销售价格的最小值 cjB-因企业采购相关活动导致的成本因子j的单位成本 DijB-因合作伙伴i导致的在采购企业内部的成本因子j的单位成本指标体系过大，指标层次过多、指标过细，势必将评价者的注意力吸引到细小的问题上；而指标体系过 小，指标层次过少、指标过粗，又不能充分反映供应商的水平。 （3）稳定可比性原则。评价指标体系的设置还应考虑到易与国内其他指标体系相比较。 （4）灵活可操作性原则。评价指标体系应具有足够的灵活性，以使企业能根据自己的特点以及实际情 况，对指标灵活运用。 （二）综合评价指标体系结构 根据企业调查研究，影响合作伙伴选择的主要因素可以归纳为 4 类：企业业绩、业务结构与生产能力、质 量系统和企业环境。为了有效的评价、选择合作伙伴，我们可以框架性地构建 3 个层次的综合评价指标体 系（如图 5-9 所示，其中第 3 层略），第一层次是目标层，包含以上四个主要因素，影响合作伙伴选择的 具体因素建立在指标体系的第二层，与其相关的细分因素建立在第三层。 三、合作伙伴选择方法概述 选择合作伙伴，是对企业输入物资的适当品质、适当期限、适当数量与适当价格的总体进行选择的起点与 归宿。选择合作伙伴的方法较多，一般要根据供应单位的多少、对供应单位的了解程度以及对物资需要的 时间是否紧迫等要求来确定。目前国内外较常用的方法综述如下。 1.直观判断法 直观判断法是根据征询和调查所得的资料并结合人的分析判断，对合作伙伴进行分析、评价的一种方法。 这种方法主要是倾听和采纳有经验的采购人员意见，或者直接由采购人员凭经验作出判断。常用于选择企 业非主要原材料的合作伙伴。 2.招标法 当订购数量大、合作伙伴竞争激烈时，可采用招标法来选择适当的合作伙伴。它是由企业提出招标条件， 各招标合作伙伴进行竞标，然后由企业决标，与提出最有利条件的合作伙伴签定合同或协议。招标法可以 是公开招标，也可以是指定竞级招标。公开招标对投标者的资格不予限制；指定竞标则由企业预先选择若 干个可能的合作伙伴，再进行竞标和决标。招标方法竞争性强，企业能在更广泛的范围内选择适当的合作 伙伴，以获得供应条件有利的、便宜而适用的物资。但招标法手续较繁杂，时间长，不能适应紧急订购的 需要；订购机动性差，有时订购者对投标者了解不够，双方未能充分协商，造成货不对路或不能按时到 货。 3.协商选择法 在供货方较多、企业难以抉择时，也可以采用协商选择的方法，即由企业先选出供应条件较为有利的几个 合作伙伴，同他们分别进行协商，再确定适当的合作伙伴。与招标法相比，协商方法由于供需双方能充分 协商，在物资质量、交货日期和售后服务等方面较有保证。但由于选择范围有限，不一定能得到价格最合 理、供应条件最有利的供应来源。当采购时间紧迫、投标单位少、竞争程度小，订购物资规格和技术条件 复杂时，协商选择方法比招标法更为合适。 4.采购成本比较法 对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴，则需要通过计算采购成本来进行比较分析。采购成本一般包括 售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和。采购成本比较法是通过计算分析针对各个不同合作伙伴的 采购成本，选择采购成本较低的合作伙伴的一种方法。 5.ABC 成本法 鲁德霍夫（Roodhooft）和科林斯（Jozef Konings）在 1996 年提出基于活动的成本（Activity Based Costing Approach）分析法，通过计算合作伙伴的总成本来选择合作伙伴，他们提出的总成本模型为： 式中 SiB-第 i 个合作伙伴的成本值； pi-第 i 个合作伙伴的单位销售价格； pmin-合作伙伴中单位销售价格的最小值； q-采购量； cjB-因企业采购相关活动导致的成本因子 j 的单位成本； DijB-因合作伙伴 i 导致的在采购企业内部的成本因子 j 的单位成本