步骤2:确立合作伙伴选择目标 企业必须确定合作伙伴评价程序如何实施、信息流程如何运作、谁负责,而且必须建立实质性、实际的目 标。其中降低成本是主要目标之一,合作伙伴评价、选择不仅仅只是一个简单的评价、选择过程,它本身 也是企业自身和企业与企业之间的一次业务流程重构过程,实施得好,它本身就可带来一系列的利益 步骤3:制定合作伙伴评价标准 合作伙伴综合评价的指标体系是企业对合作伙伴进行综合评价的依据和标准,是反映企业本身和环境所构 成的复杂系统不同属性的指标,按隶属关系、层次结构有序组成的集合。根据系统全面性、简明科学性 稳定可比性、灵活可操作性的原则,建立集成化供应链管理环境下合作伙伴的综合评价指标体系。不同行 业、企业、产品需求、不同环境下的合作伙伴评价应是不一样的。但不外乎都涉及到合作伙伴的业绩、设 备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等可能影响供应链合作 关系的方面。 步骤4:成立评价小组 企业必须建立一个小组以控制和实施合作伙伴评价。组员以来自采购、质量、生产、工程等与供应链合作 关系密切的部门为主,组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。评价小组必须同时得到制造商企 业和合作伙伴企业最高领导层的支持 步骤5:合作伙伴参与 旦企业决定进行合作伙伴评价,评价小组必须与初步选定的合作伙伴取得联系,以确认他们是否愿意与 企业建立供应链合作关系,是否有获得更高业绩水平的愿望。企业应尽可能早地让合作伙伴参与到评价的 设计过程中来。然而因为企业的力量和资源是有限的,企业只能与少数的、关键的合作伙伴保持紧密合 作,所以参与的合作伙伴不能太多 骤6:评价合作伙伴 评价合作伙伴的一个主要工作是调查、收集有关合作伙伴的生产运作等全方面的信息。在收集合作伙伴信 息的基础上,就可以利用一定的工具和技术方法进行合作伙伴的评价了(如前面提出的人工神经网络技术 评价) 在评价的过程后,有一个决策点,根据一定的技术方法选择合作伙伴,如果选择成功,则可开始实施供应 链合作关系,如果没有合适合作伙伴可选,则返回步骤2重新开始评价选择 步骤7:实施供应链合作关系 在实施供应链合作关系的过程中,市场需求将不断变化,可以根据实际情况的需要及时修改合作伙伴评价 标准,或重新开始合作伙伴评价选择。在重新选择合作伙伴的时候,应给予旧合作伙伴以足够的时间适应 变化。 供应链合作伙伴关系及合作伙伴的选择 A.克莱斯勒公司( Chrysler Corporation)与洛克维尔公司( Rockwell1)之间的长期合作伙伴关系克莱斯勒 公司与洛克维尔公司达成一项协议,两个公司将在汽车的设计阶段进行紧密合作。洛克维尔公司负责总装 厂与零部件厂的计算机控制部分的设计。如果计算机控制与汽车的设计不匹配,就会影响到汽车的质量和 汽车进入市场的时间。根据协议,洛克维尔公司是为克莱斯勒公司的总装、冲件、焊接、电力设备等部门 设计计算机控制的独家公司,他们之间是一种相互依赖的合作关系。他们(汽车制造商与计算机控制供应 商)之间的合作是汽车行业内的首次。两个公司的工程师在汽车设计阶段的紧密合作中,洛克维尔公司的 工程师设计开发相关计算机控制软件,以便能与克莱斯勒公司的工程师同时设计控制系统和整个汽车。计 算机控制是汽车制造过程中的重要部分,合作双方都希望能够尽可能实现降低成本、缩短制造周期等目 标,而且缩短进入市场的周期是克莱斯勒公司保持竞争优势的主要目标,以前的周期是2628周,现在的 目标是将它缩短至24周,克莱斯勒公司希望能通过与洛克维尔公司的合作实现这个目标 B.北美金属行业企业之间的合作伙伴关系 北美金属行业的企业之间正在形成一种高度集成化的合作联盟,包括制造商、分销商和最终用户,实际上 构成一条供应链。他们之间逐渐加强的信任关系在金属行业产生巨大影响。金属制造商可以直接与最终用 户对话,从而在他们之间形成一种新的解决问题和满足用户需求的途径。制造商与分销商之间的联盟或紧 密的合作关系也使其成为可能。他们之间的这样一种紧密的合作关系是为了更好地了解掌握用户的需求 并共同合作满足这些需求。显然,用户对于特殊金属材料(具有特殊工艺)的需求是制造商与分销商之间步骤 2：确立合作伙伴选择目标 企业必须确定合作伙伴评价程序如何实施、信息流程如何运作、谁负责，而且必须建立实质性、实际的目 标。其中降低成本是主要目标之一，合作伙伴评价、选择不仅仅只是一个简单的评价、选择过程，它本身 也是企业自身和企业与企业之间的一次业务流程重构过程，实施得好，它本身就可带来一系列的利益。 步骤 3：制定合作伙伴评价标准 合作伙伴综合评价的指标体系是企业对合作伙伴进行综合评价的依据和标准，是反映企业本身和环境所构 成的复杂系统不同属性的指标，按隶属关系、层次结构有序组成的集合。根据系统全面性、简明科学性、 稳定可比性、灵活可操作性的原则，建立集成化供应链管理环境下合作伙伴的综合评价指标体系。不同行 业、企业、产品需求、不同环境下的合作伙伴评价应是不一样的。但不外乎都涉及到合作伙伴的业绩、设 备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等可能影响供应链合作 关系的方面。 步骤 4：成立评价小组 企业必须建立一个小组以控制和实施合作伙伴评价。组员以来自采购、质量、生产、工程等与供应链合作 关系密切的部门为主，组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。评价小组必须同时得到制造商企 业和合作伙伴企业最高领导层的支持。 步骤 5：合作伙伴参与 一旦企业决定进行合作伙伴评价，评价小组必须与初步选定的合作伙伴取得联系，以确认他们是否愿意与 企业建立供应链合作关系，是否有获得更高业绩水平的愿望。企业应尽可能早地让合作伙伴参与到评价的 设计过程中来。然而因为企业的力量和资源是有限的，企业只能与少数的、关键的合作伙伴保持紧密合 作，所以参与的合作伙伴不能太多。 步骤 6：评价合作伙伴 评价合作伙伴的一个主要工作是调查、收集有关合作伙伴的生产运作等全方面的信息。在收集合作伙伴信 息的基础上，就可以利用一定的工具和技术方法进行合作伙伴的评价了（如前面提出的人工神经网络技术 评价）。 在评价的过程后，有一个决策点，根据一定的技术方法选择合作伙伴，如果选择成功，则可开始实施供应 链合作关系，如果没有合适合作伙伴可选，则返回步骤 2 重新开始评价选择。 步骤 7：实施供应链合作关系 在实施供应链合作关系的过程中，市场需求将不断变化，可以根据实际情况的需要及时修改合作伙伴评价 标准，或重新开始合作伙伴评价选择。在重新选择合作伙伴的时候，应给予旧合作伙伴以足够的时间适应 变化。 供应链合作伙伴关系及合作伙伴的选择 A. 克莱斯勒公司(Chrysler Corporation)与洛克维尔公司(Rockwell)之间的长期合作伙伴关系克莱斯勒 公司与洛克维尔公司达成一项协议，两个公司将在汽车的设计阶段进行紧密合作。洛克维尔公司负责总装 厂与零部件厂的计算机控制部分的设计。如果计算机控制与汽车的设计不匹配，就会影响到汽车的质量和 汽车进入市场的时间。根据协议，洛克维尔公司是为克莱斯勒公司的总装、冲件、焊接、电力设备等部门 设计计算机控制的独家公司，他们之间是一种相互依赖的合作关系。他们（汽车制造商与计算机控制供应 商）之间的合作是汽车行业内的首次。两个公司的工程师在汽车设计阶段的紧密合作中，洛克维尔公司的 工程师设计开发相关计算机控制软件，以便能与克莱斯勒公司的工程师同时设计控制系统和整个汽车。计 算机控制是汽车制造过程中的重要部分，合作双方都希望能够尽可能实现降低成本、缩短制造周期等目 标，而且缩短进入市场的周期是克莱斯勒公司保持竞争优势的主要目标，以前的周期是 26~28 周，现在的 目标是将它缩短至 24 周，克莱斯勒公司希望能通过与洛克维尔公司的合作实现这个目标。 B. 北美金属行业企业之间的合作伙伴关系 北美金属行业的企业之间正在形成一种高度集成化的合作联盟，包括制造商、分销商和最终用户，实际上 构成一条供应链。他们之间逐渐加强的信任关系在金属行业产生巨大影响。金属制造商可以直接与最终用 户对话，从而在他们之间形成一种新的解决问题和满足用户需求的途径。制造商与分销商之间的联盟或紧 密的合作关系也使其成为可能。他们之间的这样一种紧密的合作关系是为了更好地了解掌握用户的需求， 并共同合作满足这些需求。显然，用户对于特殊金属材料（具有特殊工艺）的需求是制造商与分销商之间