海天“冰茶”的陨落 人们记忆中的海天“冰茶”是1993年以一个供销社为基础发展起来的饮料巨头，初期 发展迅猛。1995年，海天冰茶销量达到5000万元。1996年，这个数字骤然升至5个亿， 翻了10倍。在市场销售最高峰的1998年，海天的销售额达到了30亿元。短短几年间，海 天集团一跃成为中国茶饮料市场的龙头老大。 海天的成功引来了众多跟风者的竞争。康师傅、统一、可口可乐、娃哈哈等一群“冰红 茶”、“冰绿茶”相继出现在消费者面前。海天“冰茶”的独家生意很快就被分食、弱化了。 2001年，海天的市场份额从最初的70%跌至30%，销售额也随之大幅下降。 伴随着产品先行者的优势被削弱，管理上的问题也越来越多地暴露出来。据介绍，在渠 道建设方面，不论进入哪一个城市，不论什么职位，海天集团都从本地派遣人马。但是，管 理这些网点的制度规范却很滞后，总部与网点之间更多的是激励机制，少有约束机制。 海天集团实行按照回款多少来考核工作业绩的制度。有报道说，有些从集团派出的业务 人员为了达到考核要求，私自和经销商商定：只要你答应我的回款要求，我就答应你的返利 条件：可以从集团给你要政策，甚至允许你卖过期产品。更有些业务人员，主要精力除了用 于催款和许诺，就是和经销商一起坑骗企业。 面对如此严峻的形势，海天集团开始了变革。变革的力度可以用“大破大立”来形容： 第一步是企业高层大换血。目标是将原来粗放、经验主义的管理转为量化、标准化管理。 集团引进了30多位博士、博士后和高级工程师，开始接手战略管理、市场管理、品牌策划 和产品研发方面的工作。 第二步是把1000多名一线的销售人员重新安排到生产部门，试图从平面管理向垂直管 理转变。集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统，直接对大区公司进行调控， 各大区公司再对所属省级公司进行垂直管理。这样的人员调动是集团成立8年来最大的一 次。 第三步是把集团的组织结构重新划分为五大事业部，包括饮料事业部、冰茶红酒事业部、 茶叶事业部、资本经营事业部和纺织及其他事业部，实现多元化经营。 令人意想不到的是，大刀阔斧的变革并没有让产品的市场表现有所好转，相反，组织内 部却先乱了起来。 在“空降兵”进入集团并担任要职后，新老团队之间的隔阂日益加深。由于公司最初没 有明确的股权认证，大家都不愿意自己的那一份被低估，元老们心里想的是“当初我的贡献海天“冰茶”的陨落 人们记忆中的海天“冰茶”是 1993 年以一个供销社为基础发展起来的饮料巨头，初期 发展迅猛。1995 年，海天冰茶销量达到 5 000 万元。1996 年，这个数字骤然升至 5 个亿， 翻了 10 倍。在市场销售最高峰的 1998 年，海天的销售额达到了 30 亿元。短短几年间，海 天集团一跃成为中国茶饮料市场的龙头老大。 海天的成功引来了众多跟风者的竞争。康师傅、统一、可口可乐、娃哈哈等一群“冰红 茶”、“冰绿茶”相继出现在消费者面前。海天“冰茶”的独家生意很快就被分食、弱化了。 2001 年，海天的市场份额从最初的 70%跌至 30%，销售额也随之大幅下降。 伴随着产品先行者的优势被削弱，管理上的问题也越来越多地暴露出来。据介绍，在渠 道建设方面，不论进入哪一个城市，不论什么职位，海天集团都从本地派遣人马。但是，管 理这些网点的制度规范却很滞后，总部与网点之间更多的是激励机制，少有约束机制。 海天集团实行按照回款多少来考核工作业绩的制度。有报道说，有些从集团派出的业务 人员为了达到考核要求，私自和经销商商定；只要你答应我的回款要求，我就答应你的返利 条件；可以从集团给你要政策，甚至允许你卖过期产品。更有些业务人员，主要精力除了用 于催款和许诺，就是和经销商一起坑骗企业。 面对如此严峻的形势，海天集团开始了变革。变革的力度可以用“大破大立”来形容： 第一步是企业高层大换血。目标是将原来粗放、经验主义的管理转为量化、标准化管理。 集团引进了 30 多位博士、博士后和高级工程师，开始接手战略管理、市场管理、品牌策划 和产品研发方面的工作。 第二步是把 1000 多名一线的销售人员重新安排到生产部门，试图从平面管理向垂直管 理转变。集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统，直接对大区公司进行调控， 各大区公司再对所属省级公司进行垂直管理。这样的人员调动是集团成立 8 年来最大的一 次。 第三步是把集团的组织结构重新划分为五大事业部，包括饮料事业部、冰茶红酒事业部、 茶叶事业部、资本经营事业部和纺织及其他事业部，实现多元化经营。 令人意想不到的是，大刀阔斧的变革并没有让产品的市场表现有所好转，相反，组织内 部却先乱了起来。 在“空降兵”进入集团并担任要职后，新老团队之间的隔阂日益加深。由于公司最初没 有明确的股权认证，大家都不愿意自己的那一份被低估，元老们心里想的是“当初我的贡献