案例11第三方物流:科龙的战略性选择 中国目前正在成为世界家电的制造中心,同国际一流的企业比较,物流是制造企业最后 也是最有希望降低成本、提高效益的环节。科龙通过参股专业的物流公司,在家电生产企业 和物流服务商之间利用资本纽带关系,构建家电物流的平台,开创了国内家电企业向第三方 物流转型的路子。 第三方物流是战略性选择 2002年开始,科龙就对中国的冰箱行业进行了产业整合,陆续收购了吉林的基诺尔电 器、远东的阿里斯顿设备和杭州的西能冰箱,并在杭州、珠海分别投资建设冰箱生产基地, 形成了顺德、珠海等冰箱生产基地和空调生产基地。在两年时间里,聚集起1300万台的冰 箱产能,跃居亚洲第一、世界第二。同时科龙在推行在国际化进程中也获得了明显的发展, 近两年,科龙和美国的惠尔普、伊莱克斯等全球著名的品牌进行合作,国际性的营销网络覆 盖了全球90多个国家和地区。2001年出口6700万美元,到现在已达到5亿美元。科龙通 过产业整合和国内外的扩张,对物流管理的广度和深度提出了更高的要求,原来的物流体系 已经远远跟不上发展的需要,因此优化价值链、引入第三方物流成为科龙的战略性选择 资本打造国内第三方物流平台 2002年科龙和中远广东公司、无锡小天鹅公司共同出资成立了中国广州安泰达公司, 科龙集团控制公司的物流价格管理,物流业务统一交给安泰达公司。同时科龙和无锡小天鹅 形成了互补性的战略关系,充分利用第三方物流。 第三方物流的引入,带来了四个优化和两个延伸。 第一个优化是物流组织整合和流程的优化。改变了过去冰箱、空调、冷柜、小家电四大 类产品、子公司物流的独立运作体系,按专业物流部门合并起来,组成了一个物流部门。人 员由过去的100多人减少到了50多人。简化的运作流程,引入了“5156物流业务运作信息 系统”’,全流程数据库通过运输计划和仓储计划统一管理,实现了在途库存以及有效跟踪 第二,物流运输整合和系统的优化。公司原来有一个自有的车队,改制以后,全部推向市场, 通过联合招标,将科龙旗下的冰箱、空调、冰柜和小家电四类产品的干线运输进行整合,同 时将战略合作方的逆向物流进行捆绑招标,使采购物流、生产物流、分销物流统筹起来,提 高了物流的整体效率和效益:第三,物流仓储整合和资源的优化。根据生产计划及时调整原 来的作业半径,通过调仓、换仓、拆小取大,形成了四大产品的仓储发运片区,进行集中管 理,同时与战略合作方联手进行招标:第四是整个信息资源的整合和效率的优化 两个延伸:一是物流向二次配送延伸。家电在大城市的竞争非常激烈,目前科龙要把冰 箱、小家电推到农村去。根据高、中、低端全面覆盖的营销战略,安泰达公司在一些重点城 市,尝试开拓二次配送业务,实现以销售指导配送、以配送促进销售的良性循环;第二个延 伸是向外部物流的延伸。安泰达以科龙、小天鹅的物流为平台开拓了伊莱克斯、惠尔普等业 务 国际第三方物流合作举足轻重案例 11 第三方物流：科龙的战略性选择 中国目前正在成为世界家电的制造中心，同国际一流的企业比较，物流是制造企业最后 也是最有希望降低成本、提高效益的环节。科龙通过参股专业的物流公司，在家电生产企业 和物流服务商之间利用资本纽带关系，构建家电物流的平台，开创了国内家电企业向第三方 物流转型的路子。 第三方物流是战略性选择 2002 年开始，科龙就对中国的冰箱行业进行了产业整合，陆续收购了吉林的基诺尔电 器、远东的阿里斯顿设备和杭州的西能冰箱，并在杭州、珠海分别投资建设冰箱生产基地， 形成了顺德、珠海等冰箱生产基地和空调生产基地。在两年时间里，聚集起 1300 万台的冰 箱产能，跃居亚洲第一、世界第二。同时科龙在推行在国际化进程中也获得了明显的发展， 近两年，科龙和美国的惠尔普、伊莱克斯等全球著名的品牌进行合作，国际性的营销网络覆 盖了全球 90 多个国家和地区。2001 年出口 6700 万美元，到现在已达到 5 亿美元。科龙通 过产业整合和国内外的扩张，对物流管理的广度和深度提出了更高的要求，原来的物流体系 已经远远跟不上发展的需要，因此优化价值链、引入第三方物流成为科龙的战略性选择。 资本打造国内第三方物流平台 2002 年科龙和中远广东公司、无锡小天鹅公司共同出资成立了中国广州安泰达公司， 科龙集团控制公司的物流价格管理，物流业务统一交给安泰达公司。同时科龙和无锡小天鹅 形成了互补性的战略关系，充分利用第三方物流。 第三方物流的引入，带来了四个优化和两个延伸。 第一个优化是物流组织整合和流程的优化。改变了过去冰箱、空调、冷柜、小家电四大 类产品、子公司物流的独立运作体系，按专业物流部门合并起来，组成了一个物流部门。人 员由过去的 100 多人减少到了 50 多人。简化的运作流程，引入了“5156 物流业务运作信息 系统”，全流程数据库通过运输计划和仓储计划统一管理，实现了在途库存以及有效跟踪； 第二，物流运输整合和系统的优化。公司原来有一个自有的车队，改制以后，全部推向市场， 通过联合招标，将科龙旗下的冰箱、空调、冰柜和小家电四类产品的干线运输进行整合，同 时将战略合作方的逆向物流进行捆绑招标，使采购物流、生产物流、分销物流统筹起来，提 高了物流的整体效率和效益；第三，物流仓储整合和资源的优化。根据生产计划及时调整原 来的作业半径，通过调仓、换仓、拆小取大，形成了四大产品的仓储发运片区，进行集中管 理，同时与战略合作方联手进行招标；第四是整个信息资源的整合和效率的优化。 两个延伸：一是物流向二次配送延伸。家电在大城市的竞争非常激烈，目前科龙要把冰 箱、小家电推到农村去。根据高、中、低端全面覆盖的营销战略，安泰达公司在一些重点城 市，尝试开拓二次配送业务，实现以销售指导配送、以配送促进销售的良性循环；第二个延 伸是向外部物流的延伸。安泰达以科龙、小天鹅的物流为平台开拓了伊莱克斯、惠尔普等业 务。 国际第三方物流合作举足轻重