在流水线和工作中心一级采用微观对象专业化布局和工作中心形布局,可以减少通过时间 JIT可以使生产资源合理利用,包括劳动力柔性和设备柔性。当市场需求波动时,要求 劳动力资源也作相应调整。如需求量増加不大时,可通过适当调整具有多种技能操作者的操 作来完成;当需求量降低时,可采用减少生产班次、解雇临时工、分配多余的操作工去参加 维护和维修设备。这就是劳动力柔性的含义;而设备柔性是指在产品设计时就考虑加工问题 发展多功能设备。 JIT强调全面质量管理,目标是消除不合格品,消除可能引起不合格品的根源,并设法 解决问题,JT中还包含许多有利于提高质量的因素,如批量小、零件很快移到下工序、质 量问题可以及早发现等。 JIˆ生产管理方式在70年代末期从日本引入我国,长春第一汽车制造厂最先开始应用看板 系统控制生产现场作业。到了1982年,第一汽车制造厂采用看板取货的零件数,已达其生 产零件总数的43%。80年代初,中国企业管理协会组织推广现代管理方法,看板管理被视 为现代管理方法之一,在全国范围内宣传推广,并为许多企业采用 近年来,在我国的汽车工业:电子工业、制造业等实行流水线生产的企业中应用JIT, 获得了明显效果,例如第一汽车制造厂、第二汽车制造厂、上海大众汽车有限公司等企业 结合厂情创造性地应用JIT,取得了丰富的经验,创造了良好的经济效益 JIT以订单驱动,通过看板,采用拉动方式把供、产、销紧密地衔接起来,使物资储备 成本库存和在制品大为减少,提高了生产效率,这一生产方式在推广应用过程中,经过不断 发展完善,为日本汽车工业的腾飞插上了翅膀,提高了生产效率。这一生产方式亦为世界工 业界所注目,被视为当今制造业中最理想且最具有生命力的新型生产系统之一。 看板”方式管理方法 以往日本汽车生产商从各自独立的公司那里获得零部件,而单个企业内部的纵向联系 又显得不够紧密,因此为了彻底解决这个问题民主高度相互信任和尊重的基础上,丰田公司 同它们的零部件供应商建立了牢固的协作关系,这种作关系主要依靠交叉管理、相互融资、 技术转移和规定作业区来维系,所以,”看板″和"及时供应″等管理方法能在供应商中到采用 其结果合理的生产流水线的安排减少了运输费用,使运输中造成的损失减少到最低程度,并 大幅度降低了必要的库存作备。在″看板”制度下,很多部件一直要等到下一道工序需要前几 个小时才生产出来,免去这些库存也就暴露了人员过多、人员不足及机器效率低等早就存在 的问题,并加以纠正。以上这些管理上的变革产生的效果是惊人的,丰田汽车每售100辆因 质量问题受到申诉的数量从1969年的4.5次下降到1973年的1.3次,生产效率也大为很 三、TPS的管理方法与精髓 丰田管理的一个主要思想就是在保持稳定质量的同时,能够使生产能及时反映市场的 变化,并在逐步改善提高的基础上,最大限度地降低成本。而这种指导思想反映在丰田的发 展战略上,就表现为不盲目地进行扩张,或步其他企业的后尘,匆匆进入某一市场,而是稳 扎稳打,在充分了解市场和建立起自己完整的供应体系或竞争力后,再当机立断地进入海外 市场,无论是他进入美国市场,还是后来进入亚洲,包括中国市场,都表现为这一特点。当 然,丰田公司独特的经营管理意识不仅反映在它的发展战略上,更反映在它的日常管理上 为了全面揭示丰田的管理艺术,特别是以JIT为重要内容的TSP,下面将从4个方面来介绍 他的现场作业管理,从中可以使我们对它的JT有着更深入的了解 1.员工该如何工作 丰田公司的管理思想中认为,要想实现及时化、质量稳定的生产,就必须从作业活动 的细微之处抓起,把所有的工作分化为一个一个相互衔接的流程,并规定好各流程的作业内 容、所处的位置、作业时间和作业绩效。例如,在汽车座椅的安装活动上,螺丝的安装都是在流水线和工作中心一级采用微观对象专业化布局和工作中心形布局，可以减少通过时间。 JIT 可以使生产资源合理利用，包括劳动力柔性和设备柔性。当市场需求波动时，要求 劳动力资源也作相应调整。如需求量增加不大时，可通过适当调整具有多种技能操作者的操 作来完成；当需求量降低时，可采用减少生产班次、解雇临时工、分配多余的操作工去参加 维护和维修设备。这就是劳动力柔性的含义；而设备柔性是指在产品设计时就考虑加工问题， 发展多功能设备。 JIT 强调全面质量管理，目标是消除不合格品，消除可能引起不合格品的根源，并设法 解决问题，JIT 中还包含许多有利于提高质量的因素，如批量小、零件很快移到下工序、质 量问题可以及早发现等。 JIT 生产管理方式在 70 年代末期从日本引入我国，长春第一汽车制造厂最先开始应用看板 系统控制生产现场作业。到了 1982 年，第一汽车制造厂采用看板取货的零件数，已达其生 产零件总数的 43％。8O 年代初，中国企业管理协会组织推广现代管理方法，看板管理被视 为现代管理方法之一，在全国范围内宣传推广，并为许多企业采用。 近年来，在我国的汽车工业；电子工业、制造业等实行流水线生产的企业中应用 JIT， 获得了明显效果，例如第一汽车制造厂、第二汽车制造厂、上海大众汽车有限公司等企业， 结合厂情创造性地应用 JIT，取得了丰富的经验，创造了良好的经济效益。 JIT 以订单驱动，通过看板，采用拉动方式把供、产、销紧密地衔接起来，使物资储备， 成本库存和在制品大为减少，提高了生产效率，这一生产方式在推广应用过程中，经过不断 发展完善，为日本汽车工业的腾飞插上了翅膀，提高了生产效率。这一生产方式亦为世界工 业界所注目，被视为当今制造业中最理想且最具有生命力的新型生产系统之一。 二、"看板"方式管理方法 以往日本汽车生产商从各自独立的公司那里获得零部件，而单个企业内部的纵向联系 又显得不够紧密，因此为了彻底解决这个问题民主高度相互信任和尊重的基础上，丰田公司 同它们的零部件供应商建立了牢固的协作关系，这种作关系主要依靠交叉管理、相互融资、 技术转移和规定作业区来维系，所以，"看板"和"及时供应"等管理方法能在供应商中到采用。 其结果合理的生产流水线的安排减少了运输费用，使运输中造成的损失减少到最低程度，并 大幅度降低了必要的库存作备。在"看板"制度下，很多部件一直要等到下一道工序需要前几 个小时才生产出来，免去这些库存也就暴露了人员过多、人员不足及机器效率低等早就存在 的问题，并加以纠正。以上这些管理上的变革产生的效果是惊人的，丰田汽车每售 100 辆因 质量问题受到申诉的数量从 1969 年的 4．5 次下降到 1973 年的 l．3 次，生产效率也大为很 高。 三、TPS 的管理方法与精髓 丰田管理的一个主要思想就是在保持稳定质量的同时，能够使生产能及时反映市场的 变化，并在逐步改善提高的基础上，最大限度地降低成本。而这种指导思想反映在丰田的发 展战略上，就表现为不盲目地进行扩张，或步其他企业的后尘，匆匆进入某一市场，而是稳 扎稳打，在充分了解市场和建立起自己完整的供应体系或竞争力后，再当机立断地进入海外 市场，无论是他进入美国市场，还是后来进入亚洲，包括中国市场，都表现为这一特点。当 然，丰田公司独特的经营管理意识不仅反映在它的发展战略上，更反映在它的日常管理上， 为了全面揭示丰田的管理艺术，特别是以 JIT 为重要内容的 TSP，下面将从 4 个方面来介绍 他的现场作业管理，从中可以使我们对它的 JIT 有着更深入的了解。 1.员工该如何工作 丰田公司的管理思想中认为，要想实现及时化、质量稳定的生产，就必须从作业活动 的细微之处抓起，把所有的工作分化为一个一个相互衔接的流程，并规定好各流程的作业内 容、所处的位置、作业时间和作业绩效。例如，在汽车座椅的安装活动上，螺丝的安装都是