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7人力资源管理的外包化。近年来,人力资源管理活动的外包已经逐渐发展起来,即将 组织的人力资源管理活动委托给组织外部的公司承担。人力资源管理外包的工作主要是在工 资、福利、招聘和培训等方面。外包化的主要原因是组织内部投资结构和工作量的经常变化。 人力资源管理活动的外包趋势对组织来说有许多益处。首先,外包使组织能够维持较为 通用的系统和程序,而不必持续购买新的东西。其次,接受外包管理活动的组织具有专门知 识,这些知识在较小的组织中,由于时间和经验的有限,是它们的人力资源经理所没有的 再次,减少了人力资源的工资成本,符合提高企业适应能力的目的。当组织发生变化时,人 力资源部通过改变它的机构和运行以使它变得更精干和更灵活。 但是,人力资源管理活动的外包也有一些不利之处。首先,外包的成功依靠外部卖方的 能力。有一个能确保把事情做好并能不断提供支持的外部管理者是最主要的。选择一个不能 提供好的服务和成果的外部管理者会对组织的人力资源管理人员产生负面的影响。其次,采 用外包可能造成“失去控制”的局面。当一个企业得到外部提供的数据和服务的时候,人力 资源管理人员很少意识到它的重要性和紧迫性,这主要是他们没有深入进去和加以控制,当 然这个问题也可以通过明确外包的关系部分上得以解决。此外,有时外包可能会花费比内部 化管理更多达到成本,特别是在外部管理者对因素的多样性不清楚的情况下。所以说,外包 是有风险的,在实行外包以前人力资源经理应该更仔细地进行分析并定期地加以评估 第三节21世纪全球企业人力资源的管理战略 培养全球观念 全球观念是有关企业如何考虑其国际经营活动的理念。全球性地考虑企业经营活动 全球性地开展企业的研究与开发活动以及全球性地进行商务活动,是衡量企业是否已经形成 全球化的标准。一般来说,可以用一系列的指标来衡量公司管理人员的全球观念的发展水平, 如整合能力、对环境的应付能力和协作能力等。如果企业考虑全球范围内的许多事情都强调 整体性;以一个统一的组织来采取行动;能够对当地市场和当地员工的需要作出快速反应 并且能够长期有效地协调和配置组织的所有资源,那么,企业就有了全球观念 此外,可以通过管理人员看待全球化的方式来判断企业全球化观念的水平。一项对 家美国公司分布在13个国家的子公司的370位管理人员的调查显示,在这家提供实地调查 的企业里,企业的每一个员工不仅面临与其他的企业、部门和国家的员工协作与学习方面的 挑战,而且也面临着在感知上接受并处理他们本人工作全球化所带来的冲突与应变性要求所 造成的挑战。这家全球企业负责生产的管理人员并不需要对公司在应变能力和统一性等方面 的全球性结果负责。研究人员指出管理人员在他们能够用新的综合分析逻辑框架来评价应变 能力和整合性之前,首先需要学会忘记那些将应变能力和整合性排除在外的企业绩效评价框 架。全球化对管理人员的挑战并不只是需要跨越国界和地理空间,而在于全球化需要他们超 越自身的局限性 不过全球观念是很难培养的,企业需要通过文化变革来培养全球观念。在跨国公司阶 段,一切有价值的资源都被认为来自于总部或母公司,而国际企业将它们的战略主要建立在 向外国市场转移和使用母公司的知识与专业优势这一基础上。这些都是母公司的中心文化。 而当企业处于全球化阶段时,企业的战略是建立在全球范围不同业务单位的所有资源、技能 和知识的基础上,建立在全球公司网络中资源流动的基础上。在一个全球性的公司中,任何 一个部分对于知识和信息的流动与整合是平等的 全球企业通过采用全球知识数据库,利用全球电子通讯系统召开全球会议来培养具有 全球观的公司文化。如日本的欧姆龙公司将英语作为公司语言,甚至在日本本地举行的会议 上,人们也使用英语这种公司语言。跨文化培训和跨文化管理比以往任何时候都重要。全球 企业希望能够帮助公司员工建立一种对所有事物和所有文化都持开放态度的观点。7 人力资源管理的外包化。近年来,人力资源管理活动的外包已经逐渐发展起来,即将 组织的人力资源管理活动委托给组织外部的公司承担。人力资源管理外包的工作主要是在工 资、福利、招聘和培训等方面。外包化的主要原因是组织内部投资结构和工作量的经常变化。 人力资源管理活动的外包趋势对组织来说有许多益处。首先,外包使组织能够维持较为 通用的系统和程序,而不必持续购买新的东西。其次,接受外包管理活动的组织具有专门知 识,这些知识在较小的组织中,由于时间和经验的有限,是它们的人力资源经理所没有的。 再次,减少了人力资源的工资成本,符合提高企业适应能力的目的。当组织发生变化时,人 力资源部通过改变它的机构和运行以使它变得更精干和更灵活。 但是,人力资源管理活动的外包也有一些不利之处。首先,外包的成功依靠外部卖方的 能力。有一个能确保把事情做好并能不断提供支持的外部管理者是最主要的。选择一个不能 提供好的服务和成果的外部管理者会对组织的人力资源管理人员产生负面的影响。其次,采 用外包可能造成“失去控制”的局面。当一个企业得到外部提供的数据和服务的时候,人力 资源管理人员很少意识到它的重要性和紧迫性,这主要是他们没有深入进去和加以控制,当 然这个问题也可以通过明确外包的关系部分上得以解决。此外,有时外包可能会花费比内部 化管理更多达到成本,特别是在外部管理者对因素的多样性不清楚的情况下。所以说,外包 是有风险的,在实行外包以前人力资源经理应该更仔细地进行分析并定期地加以评估。 第三节 21 世纪全球企业人力资源的管理战略 一.培养全球观念 全球观念是有关企业如何考虑其国际经营活动的理念。全球性地考虑企业经营活动, 全球性地开展企业的研究与开发活动以及全球性地进行商务活动,是衡量企业是否已经形成 全球化的标准。一般来说,可以用一系列的指标来衡量公司管理人员的全球观念的发展水平, 如整合能力、对环境的应付能力和协作能力等。如果企业考虑全球范围内的许多事情都强调 整体性;以一个统一的组织来采取行动;能够对当地市场和当地员工的需要作出快速反应; 并且能够长期有效地协调和配置组织的所有资源,那么,企业就有了全球观念。 此外,可以通过管理人员看待全球化的方式来判断企业全球化观念的水平。一项对一 家美国公司分布在 13 个国家的子公司的 370 位管理人员的调查显示,在这家提供实地调查 的企业里,企业的每一个员工不仅面临与其他的企业、部门和国家的员工协作与学习方面的 挑战,而且也面临着在感知上接受并处理他们本人工作全球化所带来的冲突与应变性要求所 造成的挑战。这家全球企业负责生产的管理人员并不需要对公司在应变能力和统一性等方面 的全球性结果负责。研究人员指出管理人员在他们能够用新的综合分析逻辑框架来评价应变 能力和整合性之前,首先需要学会忘记那些将应变能力和整合性排除在外的企业绩效评价框 架。全球化对管理人员的挑战并不只是需要跨越国界和地理空间,而在于全球化需要他们超 越自身的局限性。 不过全球观念是很难培养的,企业需要通过文化变革来培养全球观念。在跨国公司阶 段,一切有价值的资源都被认为来自于总部或母公司,而国际企业将它们的战略主要建立在 向外国市场转移和使用母公司的知识与专业优势这一基础上。这些都是母公司的中心文化。 而当企业处于全球化阶段时,企业的战略是建立在全球范围不同业务单位的所有资源、技能 和知识的基础上,建立在全球公司网络中资源流动的基础上。在一个全球性的公司中,任何 一个部分对于知识和信息的流动与整合是平等的。 全球企业通过采用全球知识数据库,利用全球电子通讯系统召开全球会议来培养具有 全球观的公司文化。如日本的欧姆龙公司将英语作为公司语言,甚至在日本本地举行的会议 上,人们也使用英语这种公司语言。跨文化培训和跨文化管理比以往任何时候都重要。全球 企业希望能够帮助公司员工建立一种对所有事物和所有文化都持开放态度的观点
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