ERP系统被视为一把手工程,对企业高层的领导的培训是一项目十分重要的工作。而实际情 况是如何做的呢?应该说开发商从一开始就十分重视对企业一把手的工作,但不是进行先进管 理理念方面的导入,而是把大量的精力放在了公关上了。这个价值近千万元的项目理所当然地 引起了多家软件商的角逐,而且此项目居然不进行招标,这就为各家公司的公关工作留下了宽 阔的表演舞台。各家公司各显神通地倾情演出,一时间你方唱罢我登台,种种手段不一而足 而极为重要的ERP理念导入的工作就相当马虎地一带而过。只是请了一位机械制造专家作了CIMS 原理的专题讲演,而没有对ERP的理念作任何形式的导入工作,从一开始就为今后的失败种下了 祸根。 造成这种情况有双方面的原因: 方面,开发商实施队伍尚未完善,笔者作为唯一具有开发经验和管理经历的实施顾问, 既有从事开发工作,又要主持多个项目的实施,困难是很大的。毕竞,国内的ERP软件是最近几 年才岀现的事,开发商尢其缺少既懂现代制造业管理又具备较高计算机水平的两栖人才。另外, 加之开发商主观上认为自己在公关活动中的工作足以保证后续工作的顺利进行,也不愿意在这 方面投入太大的人力、物力,尽可能减少成本开支。除了搞了一次讲座外,就没有搞过管理理 论方面的培训了。 另一方面,企业领导上ERP项目的动机复杂。当然也想通过ERP提高管理水平,另外还有攀 比跟风以及更深的不为人知的动机。企业的各级管理人员对此也是心知肚明,所以上下都对ERP 项目缺乏应有的信心和工作热情。 2.需求分析 开发商的需求分析工作也极为马虎。仍然是出于确信自己的公关投入可以保证项目成功(这 里开发商理解的成功就是收到项目款),开发商尽可能地减少成本开支,前期的需求分析工作基 本是为了应付立项报批而做的,对二次开发基本没有什么意义 3. BPR 在这个项目的实施过程中,无论是开发商还是用户都没有提出来要进行企业管理流程的重 组工作。笔者深知在国企要对企业业务流程作根本性的重组几乎是不可能的,但一点改进都没 有而要成功地实施ERP同样几乎不可能,作为实施顾问,笔者曾提出过对企业工作流程进行改进 的建议,但却泥牛入海,恨无消息。尤其令人不解的是在我们进驻企业的时候,企业刚完成了 对组织机构的调整,似乎这项工作与我们根本无关,企业自己按老一套三下五除二就搞定了 其组织结构仍然是高耸的非人格化的机械结构,我们就是在这样的管理环境下,开展ERP的实施 工作的。 4.项目组织 项目组织从形式上看是最象那么回事的了。成立了三级项目组织,企业一把手出任领导小 组组长,核心小组、各部门项目组也有重量级人物出任组长。但实际工作起来就不是那么一回 事了。一把手虽说是组长,但从头到尾只参加过两次会议,而且也是大言炎炎地说些不着边际 的官话、套话,说完就走人。而其余负责人对ERP知识极为欠缺,在业务会上,往往不知所云的 说些牛头不对马嘴的话,解决不了任何问题。而最可笑的是,该企业的信息中心的主任、项目ERP系统被视为一把手工程，对企业高层的领导的培训是一项目十分重要的工作。而实际情 况是如何做的呢？应该说开发商从一开始就十分重视对企业一把手的工作，但不是进行先进管 理理念方面的导入，而是把大量的精力放在了公关上了。这个价值近千万元的项目理所当然地 引起了多家软件商的角逐，而且此项目居然不进行招标，这就为各家公司的公关工作留下了宽 阔的表演舞台。各家公司各显神通地倾情演出，一时间你方唱罢我登台，种种手段不一而足。 而极为重要的ERP理念导入的工作就相当马虎地一带而过。只是请了一位机械制造专家作了CIMS 原理的专题讲演，而没有对ERP的理念作任何形式的导入工作，从一开始就为今后的失败种下了 祸根。 造成这种情况有双方面的原因： 一方面，开发商实施队伍尚未完善，笔者作为唯一具有开发经验和管理经历的实施顾问， 既有从事开发工作，又要主持多个项目的实施，困难是很大的。毕竟，国内的ERP软件是最近几 年才出现的事，开发商尢其缺少既懂现代制造业管理又具备较高计算机水平的两栖人才。另外， 加之开发商主观上认为自己在公关活动中的工作足以保证后续工作的顺利进行，也不愿意在这 方面投入太大的人力、物力，尽可能减少成本开支。除了搞了一次讲座外，就没有搞过管理理 论方面的培训了。 另一方面，企业领导上ERP项目的动机复杂。当然也想通过ERP提高管理水平，另外还有攀 比跟风以及更深的不为人知的动机。企业的各级管理人员对此也是心知肚明，所以上下都对ERP 项目缺乏应有的信心和工作热情。 2.需求分析 开发商的需求分析工作也极为马虎。仍然是出于确信自己的公关投入可以保证项目成功（这 里开发商理解的成功就是收到项目款），开发商尽可能地减少成本开支，前期的需求分析工作基 本是为了应付立项报批而做的，对二次开发基本没有什么意义。 3.BPR 在这个项目的实施过程中，无论是开发商还是用户都没有提出来要进行企业管理流程的重 组工作。笔者深知在国企要对企业业务流程作根本性的重组几乎是不可能的，但一点改进都没 有而要成功地实施ERP同样几乎不可能，作为实施顾问，笔者曾提出过对企业工作流程进行改进 的建议，但却泥牛入海，恨无消息。尤其令人不解的是在我们进驻企业的时候，企业刚完成了 对组织机构的调整，似乎这项工作与我们根本无关，企业自己按老一套三下五除二就搞定了。 其组织结构仍然是高耸的非人格化的机械结构，我们就是在这样的管理环境下，开展ERP的实施 工作的。 4.项目组织 项目组织从形式上看是最象那么回事的了。成立了三级项目组织，企业一把手出任领导小 组组长，核心小组、各部门项目组也有重量级人物出任组长。但实际工作起来就不是那么一回 事了。一把手虽说是组长，但从头到尾只参加过两次会议，而且也是大言炎炎地说些不着边际 的官话、套话，说完就走人。而其余负责人对ERP知识极为欠缺，在业务会上，往往不知所云的 说些牛头不对马嘴的话，解决不了任何问题。而最可笑的是，该企业的信息中心的主任、项目