每个组织都有自己独特的历史传统和与众不同的内外环境,因此,组织文化应该体现 这样一种独特的个性,有个性、有差异才有立足之地,才有生命力。那种简单模仿别人的组 织文化不是优秀的组织文化 选择价值标准 强化员工认同 提炼定格 反馈修定 巩固落实 丰富发展 图13-4组织文化途径 例 海尔集团管理顾问披露海尔成功之谜 许多到海尔参观的人反映“海尔的许多口号我们都提过,很多制度我们也有,为什么在我 们企业没有效果,在海尔却这么有效呢?”很多人甚至认为:“海尔让人参观的都是公开部分 还有许多管理的秘密是不公开的”。其实,这是天大的误解。海尔成功的秘密就是没有秘密。 它不是靠一两个管理秘诀搞管理,靠的是“管理制度与企业文化紧密结合,构成的管理体系。” 海尔管理三步曲 海尔管理运行的过程是“提出理念与价值观,推出典型人物与事件,在理念与价值观指导 下,制定保证人物与事件不断涌现的制度与机制。正是这“制度与机制”和员工“理念与价值 观”的互动,使海尔获得了稳定发展。对此,我们称之为“海尔管理三步曲”,它对海尔的成 功起到了至关重要的作用。 三步曲现象在海尔管理的方方面面都有体现。下面仅就质量管理、市场与营销的创新进 行介绍分析 质量管理三步曲 第一步,提出质量理念:有缺陷的产品就是废品。 海尔在转产电冰箱时,面临的市场形势是严峻的。当时海尔在规模、品牌方面都是绝对的 劣势,靠什么在市场上挣得一席之地呢?只能靠质量。于是,张瑞敏提出了自己的质量理念: 有缺陷的产品就是废品”,于是也就有了产品质量的“零缺陷、精细化”管理办法,达到用户 使用的零抱怨、零起诉的要求 从理念的提出到员工接受、认同,最后变成自动遵循的原则和习惯,需要一个过程。正 是由于过去许多职工不能真正理解,更难自觉接受质量理念,所以产品质量不稳定,客户投 诉不断。张瑞敏强烈意识到:理念问题解决不了,靠事后检验,是不可能提高质量的。于是 有了张瑞敏果断迈出的第二步 第二步:推出“砸冰箱”事件 许多人都非常熟悉“砸冰箱”事件,但是对“砸冰箱”之后发生的事却知之甚少。当员工们含 泪眼看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎之后,内心受到的震憾是巨大的, 人们对“有缺陷的产品就是废品”有了刻骨铭心的理解与记忆,对“品牌”与“饭碗”之间的关系 有了更切身的感受。每个组织都有自己独特的历史传统和与众不同的内外环境，因此，组织文化应该体现 这样一种独特的个性，有个性、有差异才有立足之地，才有生命力。那种简单模仿别人的组 织文化不是优秀的组织文化。 图 13-4 组织文化途径 案例 海尔集团管理顾问披露海尔成功之谜 许多到海尔参观的人反映“海尔的许多口号我们都提过，很多制度我们也有，为什么在我 们企业没有效果，在海尔却这么有效呢？”很多人甚至认为：“海尔让人参观的都是公开部分， 还有许多管理的秘密是不公开的”。其实，这是天大的误解。海尔成功的秘密就是没有秘密。 它不是靠一两个管理秘诀搞管理，靠的是“管理制度与企业文化紧密结合，构成的管理体系。” 海尔管理三步曲 海尔管理运行的过程是“提出理念与价值观，推出典型人物与事件，在理念与价值观指导 下，制定保证人物与事件不断涌现的制度与机制”。正是这“制度与机制”和员工“理念与价值 观”的互动，使海尔获得了稳定发展。对此，我们称之为“海尔管理三步曲”，它对海尔的成 功起到了至关重要的作用。 “三步曲”现象在海尔管理的方方面面都有体现。下面仅就质量管理、市场与营销的创新进 行介绍分析。 质量管理三步曲 第一步，提出质量理念：有缺陷的产品就是废品。 海尔在转产电冰箱时，面临的市场形势是严峻的。当时海尔在规模、品牌方面都是绝对的 劣势，靠什么在市场上挣得一席之地呢？只能靠质量。于是，张瑞敏提出了自己的质量理念： “有缺陷的产品就是废品”，于是也就有了产品质量的“零缺陷、精细化”管理办法，达到用户 使用的零抱怨、零起诉的要求…… 从理念的提出到员工接受、认同，最后变成自动遵循的原则和习惯，需要一个过程。正 是由于过去许多职工不能真正理解，更难自觉接受质量理念，所以产品质量不稳定，客户投 诉不断。张瑞敏强烈意识到：理念问题解决不了，靠事后检验，是不可能提高质量的。于是 有了张瑞敏果断迈出的第二步。 第二步：推出“砸冰箱”事件 许多人都非常熟悉“砸冰箱”事件，但是对“砸冰箱”之后发生的事却知之甚少。当员工们含 泪眼看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的 76 台电冰箱砸碎之后，内心受到的震憾是巨大的， 人们对“有缺陷的产品就是废品”有了刻骨铭心的理解与记忆，对“品牌”与“饭碗”之间的关系 有了更切身的感受。 选择价值标准 强化员工认同 提 炼 定 格 巩 固 落 实 丰 富 发 展 反馈修定