手们的过去和现在的决策也有帮助。 虽然读者可以深入研究某一个别章节,但在解决某一特定的战略问题之 前,取得对整个框架的理解是很有帮助的。书中的各部分相互充实,相互加 强。有些章节从公司自身地位来看似乎并不重要,但对于如何观察竞争对手 们则可能很重要,而且总体产业环境或当前制定的战略决策都有可能会发生 变化。阅读全书可能显得颇为不易,但对这种努力的回报将表现在评价一种 战略形势及制定一种竞争战略时来得更为快捷和清晰。 从本书的阅读中将很快发现,对一个产业及其竞争者的综合分析需要大 量数据。其中一些数据是重要的,并且很难获得。本书意在帮助读者确定何 为关键性数据以及如何分析这些数据。为了反映出在进行这种分析时的实际 问题,附录B就如何实际着手进行产业研究提供了系统的方法,包括实地资 料、公开数据以及对进行实地访问的指导。 本书是为从事工商企业经营的实践者而写,包括那些正寻求改进其企业 经营的经理、经理顾问、管理学教师、证券分析家或其他要了解和预测企业 成败的旁观者,或为制定公共政策而要了解竞争状况的政府官员们。本书汲 取了我在产业经济学和经营战略方面的研究成果以及我在哈佛商学院工商管 理硕士生和经理班教学中的经验。它融汇了大量产业的详尽研究,这些产业 各自具有不同的结构,各自处于不同的成熟状态。本书不是从学者角度写的 并且不同于我更多学术风格的著作,但仍希望学者们对其中的概念方法,像 产业组织理论的拓展以及许多案例能够感兴趣。回顾:战略形成的经典方法 从根本上讲,制定一项竞争战略也就是为某一企业规定一种广泛适用的程式 以便指导企业如何投入竞争、应当有些什么样的竞争目标、在贯彻执行这些 目标时需要采取什么样的方针。为了使读者在深入到本书的分析框架中去之 前有一个共同的起点,本节将回顾战略形成的经典方法。这种战略形成的方 法在这一领域中已成为共同的标准。图绪—1和图绪2说明了这种方法 如图绪一1所示,竞争战略是公司为之奋斗的一些终点(目标)与公司 为达到它们而寻求的途径(政策)的结合物。不同的公司对所述的概念采用 着不同的词汇。例知,有些公司愿意使用“使命”,或“目的”而不用“目 标”;有些公司愿意使用“战术”而不用“经营性或职能性方针”。然而战 略的本质含义已经在终点与途径的区分中蕴含了。 图绪一1可称为“竞争战略轮盘”,这是一个将公司竞争战略诸关键方 面仅以一简图统一阐明的工具。轮毅处是公司的总目标,也即关于公司要如 何从事竞争及其特定的经济与非经济目标的笼统目标。辐条处是用来达到这 些目标的主要经营方针。在轮盘的每一栏目下,应当根据公司的活动简要说 明在该职能范围中的主要经营方针。根据企业业务性质的不同,管理层在阐 明主要经营方针时会或多或少融人些特色。这些方针一旦具体化,战略观念 就可用来指导公司的整个行动。正如一个车轮,辐条(方针)出自又反射回 轮毅(目标),并且辐条必须相互连接,否则车轮无法转动。 ①本节的内容很多是基于 Andrews, Christens3n,及其他哈佛商学院政策小组成员的工作。关于战略概念 的完整描述请参见 Andrews(1971):及更近期的 Tist linsen, Andrews, and bower(1977)。这些经典 描述也讨论了清晰的战略对公司十分重要的原因,以及战略制定和总管理层更广泛的角色和职能之间的关 系,规划战略远不是总管理层要做和应该做的唯一事情。手们的过去和现在的决策也有帮助。 虽然读者可以深入研究某一个别章节，但在解决某一特定的战略问题之 前，取得对整个框架的理解是很有帮助的。书中的各部分相互充实，相互加 强。有些章节从公司自身地位来看似乎并不重要，但对于如何观察竞争对手 们则可能很重要，而且总体产业环境或当前制定的战略决策都有可能会发生 变化。阅读全书可能显得颇为不易，但对这种努力的回报将表现在评价一种 战略形势及制定一种竞争战略时来得更为快捷和清晰。 从本书的阅读中将很快发现，对一个产业及其竞争者的综合分析需要大 量数据。其中一些数据是重要的，并且很难获得。本书意在帮助读者确定何 为关键性数据以及如何分析这些数据。为了反映出在进行这种分析时的实际 问题，附录 B 就如何实际着手进行产业研究提供了系统的方法，包括实地资 料、公开数据以及对进行实地访问的指导。 本书是为从事工商企业经营的实践者而写，包括那些正寻求改进其企业 经营的经理、经理顾问、管理学教师、证券分析家或其他要了解和预测企业 成败的旁观者，或为制定公共政策而要了解竞争状况的政府官员们。本书汲 取了我在产业经济学和经营战略方面的研究成果以及我在哈佛商学院工商管 理硕士生和经理班教学中的经验。它融汇了大量产业的详尽研究，这些产业 各自具有不同的结构，各自处于不同的成熟状态。本书不是从学者角度写的， 并且不同于我更多学术风格的著作，但仍希望学者们对其中的概念方法，像 产业组织理论的拓展以及许多案例能够感兴趣。回顾：战略形成的经典方法 从根本上讲，制定一项竞争战略也就是为某一企业规定一种广泛适用的程式 以便指导企业如何投入竞争、应当有些什么样的竞争目标、在贯彻执行这些 目标时需要采取什么样的方针。为了使读者在深入到本书的分析框架中去之 前有一个共同的起点，本节将回顾战略形成的经典方法。这种战略形成的方 法在这一领域中已成为共同的标准。①图绪一 1 和图绪一 2 说明了这种方法。 如图绪一 1 所示，竞争战略是公司为之奋斗的一些终点（目标）与公司 为达到它们而寻求的途径（政策）的结合物。不同的公司对所述的概念采用 着不同的词汇。例知，有些公司愿意使用“使命”，或“目的”而不用“目 标”；有些公司愿意使用“战术”而不用“经营性或职能性方针”。然而战 略的本质含义已经在终点与途径的区分中蕴含了。 图绪一 1 可称为“竞争战略轮盘”，这是一个将公司竞争战略诸关键方 面仅以一简图统一阐明的工具。轮毅处是公司的总目标，也即关于公司要如 何从事竞争及其特定的经济与非经济目标的笼统目标。辐条处是用来达到这 些目标的主要经营方针。在轮盘的每一栏目下，应当根据公司的活动简要说 明在该职能范围中的主要经营方针。根据企业业务性质的不同，管理层在阐 明主要经营方针时会或多或少融人些特色。这些方针一旦具体化，战略观念 就可用来指导公司的整个行动。正如一个车轮，辐条（方针）出自又反射回 轮毅（目标），并且辐条必须相互连接，否则车轮无法转动。 ① 本节的内容很多是基于 Andrews，ChristensL3n，及其他哈佛商学院政策小组成员的工作。关于战略概念 的完整描述请参见 Andrews（1971）；及更近期的 Tist Llnsen，Andrews，and Bower（1977）。这些经典 描述也讨论了清晰的战略对公司十分重要的原因，以及战略制定和总管理层更广泛的角色和职能之间的关 系，规划战略远不是总管理层要做和应该做的唯一事情