ID2002 事实上,我们都早已习惯于传统的管理和团队合作模式,不仅忘记了如何去赏 识和激励他人,更无从了解真正的企业激励机制的文化内涵。结果,我们都漠视了 工作中缺乏赏识和激励的现实,接受和维持着既有的管理状况。 大多数的管理者多少存有一些阴暗的心理,就是希望通过哄骗的伎俩从员工那 里榨取更多的主意、效能和创造力。他们不会尝试去了解员工的真正需求,也不愿 质疑自己的能力能否真正和那些卓越人才建立更加诚信和密切的关系 其实,我们中的一些人早已忘记了赏识和激励他人,甚至也从来没有真正犒赏 过自己。造成这种冷漠的原因,往往可以追溯到他早年的成长背景和过去的职场氛 围 最近在儿子的房间里,我和他有过这样一次交淡,在互致晚安时,我说:“卡 特,我爱你!” 是的”,儿子轻声地答道,“我知道”。 我问他:“你怎么知道?” 因为你的爸爸也爱你!” 儿子的回答让我思考了很久 确实,如果我们在孩提时代接受了较多的褒奖和赏识,如果在过去的工作阅历 中,上司给予了我们更加慷慨的认知和美誉,我们就会滑移默化地将这种习惯延续 到自己的员工中,而且,被这种良好氛围调动起高效能的员工,在以后的职业生涯 中也会受益无穷 反之,对于那些从小生长在苛刻的环境中,很少得到大人的鼓励,在职场中, 也从来没有受到过老板丝毫赞许的人来说,就很难体会到赏识和激励带给人的快感 和活力,就会容易陷入消沉、低效和无序的状态中。 小结 想想最后一次被自己的上司公开表扬的情景吧。好像有过,但似乎 是很久远的事了。 为什么员工流动频繁的企业不是健康的企业? 事实上,任何一个企业都流失过员工。即使在经济最不景气的时期,北美标准前言 ID2002 2 事实上，我们都早已习惯于传统的管理和团队合作模式，不仅忘记了如何去赏 识和激励他人，更无从了解真正的企业激励机制的文化内涵。结果，我们都漠视了 工作中缺乏赏识和激励的现实，接受和维持着既有的管理状况。 大多数的管理者多少存有一些阴暗的心理，就是希望通过哄骗的伎俩从员工那 里榨取更多的主意、效能和创造力。他们不会尝试去了解员工的真正需求，也不愿 质疑自己的能力能否真正和那些卓越人才建立更加诚信和密切的关系。 其实，我们中的一些人早已忘记了赏识和激励他人，甚至也从来没有真正犒赏 过自己。造成这种冷漠的原因，往往可以追溯到他早年的成长背景和过去的职场氛 围。 最近在儿子的房间里，我和他有过这样一次交淡，在互致晚安时，我说：“卡 特，我爱你!” “是的”，儿子轻声地答道，“我知道”。 我问他：“你怎么知道?” “因为你的爸爸也爱你!” 儿子的回答让我思考了很久。 确实，如果我们在孩提时代接受了较多的褒奖和赏识，如果在过去的工作阅历 中，上司给予了我们更加慷慨的认知和美誉，我们就会滑移默化地将这种习惯延续 到自己的员工中，而且，被这种良好氛围调动起高效能的员工，在以后的职业生涯 中也会受益无穷。 反之，对于那些从小生长在苛刻的环境中，很少得到大人的鼓励，在职场中， 也从来没有受到过老板丝毫赞许的人来说，就很难体会到赏识和激励带给人的快感 和活力，就会容易陷入消沉、低效和无序的状态中。 小结： 想想最后一次被自己的上司公开表扬的情景吧。好像有过，但似乎 是很久远的事了。 为什么员工流动频繁的企业不是健康的企业? 事实上，任何一个企业都流失过员工。即使在经济最不景气的时期，北美标准