第一章产业结构分析 形成竞争战略的实质就是将一个公司与其环境建立联系。尽管相关环境 的范围广阔,包含着社会的、也包含着经济的因素,但公司环境的最关键訐 分就是公司投入竞争的一个或几个产业。产业结构强烈地影响着竞争规则的 确立以及潜在的可供公司选择的战略。产业外部力量主要在相对意义上有显 著作用,因为外部作用力通常影响着产业内部的所有企业。因此,关键在于 这些公司对外部影响的应变能力。 个产业内部竞争激烈,这既不是偶然的巧合,也不能归咎于“坏运气”。 相反,产业内部的竞争根植于其基础经济结构,并且远远超越了现有竞争者 的行为范围。一个产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力,如图 所示。这些作用力汇集起来决定着该产业的最终利润潜力。这里利润潜 力是以长期投资回报来衡量的,不是所有的产业都有相同的潜力。最终利润 潜力会随着这种合力的变化而发生根本性变化;这些作用力随产业不同而强 度不同。在那些作用力强度大的产业,如轮胎、造纸、钢铁等,没有一个公 司能赚取超常收益。而在那些强度相对和缓的产业,如油田设备及服务设施 化妆品及卫生用品,获取高收益是不足为奇的。 图1-1驱动产业竞争的力量 本章涉及到如何识别产业主要结构特征,这些特征决定了竞争作用力的 强弱,进而决定了产业的利润率。一个企业的竞争战略目标在于使公司在产 业内部处于最佳定位,保卫自己,抗击五种竞争作用力,或根据自己的意愿 来影响这五种竞争作用力。由于五种竞争作用力的合力对于所有竞争者都是 显而易见的,因此,战略制定的关键就是要深入到表面现象之后分析竞争压 力的来源。对于表象之后的压力来源的认识可使公司的关键强项与弱项突出 地显露岀来,使公司生机盎然地在其产业中定位,使战略变革可能产生最大 回报的领域清晰化,并且使产业发展趋势中最具有机遇和危险的领域显露出 来。尽管我们在此的讨论主要针对某一个别产业的战略,但对这些压力来源 的理解也将被证明对于考虑多角化经营的领域同样是有所帮助的。结构分析 是确立竞争战略的基石,同时是本书大部分概念形成的基础。虽然我们在此 得出的结构分析原理既可应用于产品型企业也同样可用于服务型企业。为避 免不必要的重复,我们用”产品”一同而不是“产品或服务”来代表一个产 业的产出品。尽管各国的制度背景可能不同,结构分析仍可用于考察任何 个国家或一个国际化市场的竞争问题 ①第十三章讨论一些在全球产业竞争的特定含义第一章 产业结构分析 形成竞争战略的实质就是将一个公司与其环境建立联系。尽管相关环境 的范围广阔，包含着社会的、也包含着经济的因素，但公司环境的最关键部 分就是公司投入竞争的一个或几个产业。产业结构强烈地影响着竞争规则的 确立以及潜在的可供公司选择的战略。产业外部力量主要在相对意义上有显 著作用，因为外部作用力通常影响着产业内部的所有企业。因此，关键在于 这些公司对外部影响的应变能力。 一个产业内部竞争激烈，这既不是偶然的巧合，也不能归咎于“坏运气”。 相反，产业内部的竞争根植于其基础经济结构，并且远远超越了现有竞争者 的行为范围。一个产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，如图 1 —1 所示。这些作用力汇集起来决定着该产业的最终利润潜力。这里利润潜 力是以长期投资回报来衡量的，不是所有的产业都有相同的潜力。最终利润 潜力会随着这种合力的变化而发生根本性变化；这些作用力随产业不同而强 度不同。在那些作用力强度大的产业，如轮胎、造纸、钢铁等，没有一个公 司能赚取超常收益。而在那些强度相对和缓的产业，如油田设备及服务设施， 化妆品及卫生用品，获取高收益是不足为奇的。 图 1—1 驱动产业竞争的力量 本章涉及到如何识别产业主要结构特征，这些特征决定了竞争作用力的 强弱，进而决定了产业的利润率。一个企业的竞争战略目标在于使公司在产 业内部处于最佳定位，保卫自己，抗击五种竞争作用力，或根据自己的意愿 来影响这五种竞争作用力。由于五种竞争作用力的合力对于所有竞争者都是 显而易见的，因此，战略制定的关键就是要深入到表面现象之后分析竞争压 力的来源。对于表象之后的压力来源的认识可使公司的关键强项与弱项突出 地显露出来，使公司生机盎然地在其产业中定位，使战略变革可能产生最大 回报的领域清晰化，并且使产业发展趋势中最具有机遇和危险的领域显露出 来。尽管我们在此的讨论主要针对某一个别产业的战略，但对这些压力来源 的理解也将被证明对于考虑多角化经营的领域同样是有所帮助的。结构分析 是确立竞争战略的基石，同时是本书大部分概念形成的基础。虽然我们在此 得出的结构分析原理既可应用于产品型企业也同样可用于服务型企业。为避 免不必要的重复，我们用”产品”一同而不是“产品或服务”来代表一个产 业的产出品。尽管各国的制度背景可能不同，结构分析仍可用于考察任何一 个国家或一个国际化市场的竞争问题。① ① 第十三章讨论一些在全球产业竞争的特定含义