案例 21 戴尔供应链管理的谜团 尽管戴尔被近日的“邮件门”事件弄得有些纷扰，但这并不妨碍它继续我行我素地进行 着别人难以模仿的直销、标准化以及独到的供应链管理。 从表面看，戴尔通过电话、网络以及面对面地接触，和顾客建立起直接的沟通和服务支 持渠道。通过网络平台，利用电子数据交换连接，戴尔使上游的零件供应商能够及时准确地 知道公司所需零件的数量和时间，从而大大降低库存。 而进一步看，其商业模式的成功离不开供应链的有效管理。供应链管理原来是对商品、 信息和资金在由供应商、制造商、分销商和顾客组成的网络中的流动管理，然而戴尔的供应 链中没有分销商、批发商和零售商，而是直接由公司把产品卖给顾客，既去掉了中间商所赚 取的利润，也降低了成本，准确快速地获取了定单信息，还通过网上支付解决了现金流问题， 使其几乎无须用自有现金来支持运转。另外，戴尔还采取把服务外包的办法，这又降低了一 部分运营成本。供应商、戴尔和服务商三者共同形成了一个完整链条。 按需生产动态平衡 从戴尔在厦门的中国客户中心可以管窥供应链管理的效率。据中国客户中心总经理李元 均介绍，戴尔把重点放在为客户把市场上性价比最优的资源进行组合，并与一流合作伙伴无 缝整合，因此这里不叫工厂，而是“客户中心”。 一般情况下戴尔产品 7 天就送到用户手上，而传统一层层的产品从厂商抵达用户需要 30 天，现在 IT 成本降价平均每周在 0.5%左右波动，低库存周期可以尽量保证客户买到由最 低价零部件组成的整机。 在 valuechain.dell.com 网站上，戴尔公司和供应商共享包括产品质量和库存清单在内 的一整套信息。用户也可以在线订购，并且随时监测产品制造及送货过程。李元均表示，“戴 尔在统一平台上可以看到供应商的工厂备料及仓库情况，每个信息环节都同时平行，通过一 定的流程来和供应商之间进行不断的数据调整，这样就维持了供应链的动态供需平衡。戴尔 会定期预测市场需求及评估产量，让供应链中各成员的风险减低。” 从狭义的内部供应链管理来看，戴尔最与众不同的就是订制化按单生产，因为每一台在 生产线生产的东西都是“名花有主”，通常出来之后就由第三方物流送到客户手上。而一般 的链条式生产线，每个操作员只负责加入某个零件的单一环节，弹性比较差。 记者在中国客户服务中心看到，戴尔每一个操作员面前摆了装满各种各样零件及不同规 格要求的盒子，一个人要完成整个机子的装配，然后再送到检验环节，经专有软件进行 2-10 小时的自动测试、然后包装，最后再送到特定区域分区配送，货柜满载后就从专门的闸门出 货。通常，生产材料在戴尔车间停留的时间非常短，只有几个小时就从零件变成产品。 从广义的供应链管理上，戴尔的工作不再是产品的设计和制造，而是根据市场定义新产 品，后面的阶段几乎都由上游的合作厂商来做。戴尔非常了解在内地设厂的大致环境，所以 在设厂地点方面也配合客户的要求，因此戴尔几乎主导着台商到内地来设厂的脚步快慢以及 地点选择。案例 21 戴尔供应链管理的谜团 尽管戴尔被近日的“邮件门”事件弄得有些纷扰，但这并不妨碍它继续我行我素地进行 着别人难以模仿的直销、标准化以及独到的供应链管理。 从表面看，戴尔通过电话、网络以及面对面地接触，和顾客建立起直接的沟通和服务支 持渠道。通过网络平台，利用电子数据交换连接，戴尔使上游的零件供应商能够及时准确地 知道公司所需零件的数量和时间，从而大大降低库存。 而进一步看，其商业模式的成功离不开供应链的有效管理。供应链管理原来是对商品、 信息和资金在由供应商、制造商、分销商和顾客组成的网络中的流动管理，然而戴尔的供应 链中没有分销商、批发商和零售商，而是直接由公司把产品卖给顾客，既去掉了中间商所赚 取的利润，也降低了成本，准确快速地获取了定单信息，还通过网上支付解决了现金流问题， 使其几乎无须用自有现金来支持运转。另外，戴尔还采取把服务外包的办法，这又降低了一 部分运营成本。供应商、戴尔和服务商三者共同形成了一个完整链条。 按需生产动态平衡 从戴尔在厦门的中国客户中心可以管窥供应链管理的效率。据中国客户中心总经理李元 均介绍，戴尔把重点放在为客户把市场上性价比最优的资源进行组合，并与一流合作伙伴无 缝整合，因此这里不叫工厂，而是“客户中心”。 一般情况下戴尔产品 7 天就送到用户手上，而传统一层层的产品从厂商抵达用户需要 30 天，现在 IT 成本降价平均每周在 0.5%左右波动，低库存周期可以尽量保证客户买到由最 低价零部件组成的整机。 在 valuechain.dell.com 网站上，戴尔公司和供应商共享包括产品质量和库存清单在内 的一整套信息。用户也可以在线订购，并且随时监测产品制造及送货过程。李元均表示，“戴 尔在统一平台上可以看到供应商的工厂备料及仓库情况，每个信息环节都同时平行，通过一 定的流程来和供应商之间进行不断的数据调整，这样就维持了供应链的动态供需平衡。戴尔 会定期预测市场需求及评估产量，让供应链中各成员的风险减低。” 从狭义的内部供应链管理来看，戴尔最与众不同的就是订制化按单生产，因为每一台在 生产线生产的东西都是“名花有主”，通常出来之后就由第三方物流送到客户手上。而一般 的链条式生产线，每个操作员只负责加入某个零件的单一环节，弹性比较差。 记者在中国客户服务中心看到，戴尔每一个操作员面前摆了装满各种各样零件及不同规 格要求的盒子，一个人要完成整个机子的装配，然后再送到检验环节，经专有软件进行 2-10 小时的自动测试、然后包装，最后再送到特定区域分区配送，货柜满载后就从专门的闸门出 货。通常，生产材料在戴尔车间停留的时间非常短，只有几个小时就从零件变成产品。 从广义的供应链管理上，戴尔的工作不再是产品的设计和制造，而是根据市场定义新产 品，后面的阶段几乎都由上游的合作厂商来做。戴尔非常了解在内地设厂的大致环境，所以 在设厂地点方面也配合客户的要求，因此戴尔几乎主导着台商到内地来设厂的脚步快慢以及 地点选择