如何培训与激励销售队伍讲义 商场如战场,销售队伍就是企业占领市场的先头部队。而做为这只先头部队的核心 销售经理们更是责任重大,因为这只先头部队是否能够发挥其作用,是否具备较高的战斗力 并在市场上攻城略地,关键是看销售经理能否通过科学的管理方式有效的提高销售队伍的作 战能力和水平。今天我们所要讨论是一名销售经理如何培训与激励销售队伍 问题:首先我们来看看几个问题:为什么我们做经理的,对下属的判断总是频频走眼?为什 么许多语重心长的话语,到了下属那里,都成了耳边风?为什么对许多管理措施,某些销售 人员反复培训但收获甚微? 以上这些问题,或多或少我们经理在工作碰到过,其实这些问题的存在都与我们销 售经理评价下属的方式方法有关!因此下来让我们看看应该如何评价销售人员及评价后的相 关措施 第一章销嘗人员的在岗评价 1.1本章重点 在这一单元里我们主要关注一下3方面的内容 评价销售代表时的常见问题 针对一线销售代表的三维度评价法 评价后的典型策略 1.2评价销售代表时的常见问题 在刚开始我们所说的那些问题,可能经常困扰着我们的经理们。其原因是是我们对下属 销售代表的判断失误,从而导致了对下属销售代表的管理动作,比如培训、加强管理控制 激励等,没有足够的针对性,于是造成了对牛弹琴。 比如,某个业务员,明明是动力性不足,但此时却对其加强管理控制:某个下属明明是 基础素质相差太远,公司却还在反复地培训和激励 为什么我们做经理的会对下属的判断产生失误呢?主要由于以下四个方面的原因 1)只看业绩一票否决 业绩当然是销售人员能力的重要体现,就像学生的考试成绩一样。可是,业绩能够成 为我们判断下属业务代表的唯一标准吗? 落实奖惩制度,与业绩直接挂钩,这样做绝对无可厚非。可是对一个业务代表的判断 仅仅通过业绩就很容易走偏。对一个业务代表的价值和潜质的判断,是需要多角度、长时间 的!不但要看其业绩,还要看销售人员如何达到其业绩。所以要重结果,还要重过程;要重 行为,还要重长期行为导向。否则,我们就会容易培养出有业绩没态度的销售人员。 2)评价时忘了组织的月标 与刚才的“业绩一票否决”相反,有的销售经理判断下属时,只看对方是否卖力而忽 视了对方的综合能力基础。这种经理很容易被对方所谓的“工作积极性”和“团队归属感” 所“迷惑”,全然忘记了销售部的目标是实现公司近期与长远的业绩 3)对人判断情错化 有些销售经理判断业务代表的标准是这些业务代表的行为方式或习惯是否与自己的一 致。如果一致,就觉得这个人合适,有发展,能干长久:如果不一致,甚至相反,就对自己 说:这个人不行,太傲,不好控制,肯定干不长久,晚走不如早走!”等等,从而匆匆下结 论 4)因不自信而导致评价超曲如何培训与激励销售队伍讲义 商场如战场，销售队伍就是企业占领市场的先头部队。而做为这只先头部队的核心—— 销售经理们更是责任重大，因为这只先头部队是否能够发挥其作用，是否具备较高的战斗力 并在市场上攻城略地，关键是看销售经理能否通过科学的管理方式有效的提高销售队伍的作 战能力和水平。今天我们所要讨论是一名销售经理如何培训与激励销售队伍。 问题：首先我们来看看几个问题：为什么我们做经理的，对下属的判断总是频频走眼？为什 么许多语重心长的话语，到了下属那里，都成了耳边风？为什么对许多管理措施，某些销售 人员反复培训但收获甚微？ ……以上这些问题，或多或少我们经理在工作碰到过，其实这些问题的存在都与我们销 售经理评价下属的方式方法有关！因此下来让我们看看应该如何评价销售人员及评价后的相 关措施 第一章 销售人员的在岗评价 1．1 本章重点 在这一单元里我们主要关注一下 3 方面的内容： 评价销售代表时的常见问题 针对一线销售代表的三维度评价法 评价后的典型策略 1．2 评价销售代表时的常见问题 在刚开始我们所说的那些问题，可能经常困扰着我们的经理们。其原因是是我们对下属 销售代表的判断失误，从而导致了对下属销售代表的管理动作，比如培训、加强管理控制、 激励等，没有足够的针对性，于是造成了对牛弹琴。 比如，某个业务员，明明是动力性不足，但此时却对其加强管理控制；某个下属明明是 基础素质相差太远，公司却还在反复地培训和激励…… 为什么我们做经理的会对下属的判断产生失误呢？主要由于以下四个方面的原因： 1)只看业绩 一票否决 业绩当然是销售人员能力的重要体现，就像学生的考试成绩一样。可是，业绩能够成 为我们判断下属业务代表的唯一标准吗？ 落实奖惩制度，与业绩直接挂钩，这样做绝对无可厚非。可是对一个业务代表的判断， 仅仅通过业绩就很容易走偏。对一个业务代表的价值和潜质的判断，是需要多角度、长时间 的！不但要看其业绩，还要看销售人员如何达到其业绩。所以要重结果，还要重过程；要重 行为，还要重长期行为导向。否则，我们就会容易培养出有业绩没态度的销售人员。 2）评价时忘了组织的目标 与刚才的“业绩一票否决”相反，有的销售经理判断下属时，只看对方是否卖力而忽 视了对方的综合能力基础。这种经理很容易被对方所谓的“工作积极性”和“团队归属感” 所“迷惑”，全然忘记了销售部的目标是实现公司近期与长远的业绩。 3）对人判断情绪化 有些销售经理判断业务代表的标准是这些业务代表的行为方式或习惯是否与自己的一 致。如果一致，就觉得这个人合适，有发展，能干长久；如果不一致，甚至相反，就对自己 说：这个人不行，太傲，不好控制，肯定干不长久，晚走不如早走！”等等，从而匆匆下结 论 4）因不自信而导致评价扭曲