作为销售经理,要想提高激励的效果,就一定要有针对性,也就是要找出销售人员动力 因素不足的原因,然后对症下药。那么在销售人员常见的四个动力性阶段里,到底是什么原 因导致他们情绪不稳、工作状态不佳呢?大概有八个方面的因素在各个不同的阶段里,影响 着销售人员的工作状态,同时,这八个方面也是销售经理针对销售人员个体实施针对性激励 的“靶子”,影响销售人员工作状态的这八个方面,我把它称为销售人员成功路上的“八只 老虎 4.3有效激励销售人员的方法 既然销售人员在走向成功的时候,会遇到影响情绪的“八只拦路虎”,那么我们销售经 理应该如何有效地运用各种激励手段,使他们尽快赶跑这八只老虎呢? 赫兹伯格的双因素论:美国心里学家赫兹伯格于1959年提出,全名叫:”激励、保健 因素理论”。传统理论认为,满意的对立面是不满意,而据双因素理论,满意地对立面是没 有满意,不满意的对立面是没有不满意。因此,影响职工工作积极性的因素可分为两类:保 健因素和极力因素,这两种因素是彼此独立的并且以不同的方式影响员工在工作中的状态 所谓保健因素,就是那些造成员工不满意的因素,他们的改善能够接触职工的不满,但 不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。由于他们只带有预防性,只起维持工作现状的 作用,因此也被称为“维持因素”。 所谓激励因素,就是那些使员工感到满意的因素,只有他们的改善才能让职工满意,给 职工以较高的激励,调动积极性,提高劳动效率 从赫兹伯格的双因素理论体系出发,对于某个销售人员,在其发展的某个阶段里,只有 同时满足了“激励、保健”两个需求之后,才能保持其工作中的激情,创造良好的业绩 4.4应对“八只拦路虎”的激励菜单 下面我们看看如何运用谈到的这些激励的方法,来应对这八只拦路的老虎,提升销售人 员的工作状态呢? 从表中我们可以看到,对于不同情况采取不同方式和方法。但强调一点:上述针对“八 只拦路虎”的激励手段,大多都来自于“激励性因素”,原因是因为大部分销售经理对“薪 资收入、工作条件、福利待遇”等“保健因素”的掌控能力是有限的,因此未列入在内 五从业务精英到销售经理 5.1团队管理的误区 销售经理的自我成长与团队发展 在规划组建、管理控制、评价激励销售队伍中,销售经理要花很大的精力,如果方法不 当,往往会感到力不从心。90%以上的销售经理都是从一线的销售人员中提拔上来的,而且 这些销售经理都曾经是公司的销售精英,但是销售人员和销售经理的要求有很大区别,业绩 突出的销售人员,销售经理未必就能做妤, 1.感受漂移 感受漂移,是指销售经理把作为销售人员时的一些感觉带到管理岗位上。做销售时,把 客户搞定,拿下订单,超越竞争对手等都要有冲击力,要有一种特立独行的感觉,但是这种 感觉不能够带到管理岗位上。如果把作为销售人员时的一些感觉带到管理岗位上,管理就会 缺乏连续性和稳健性。 2.过多感性 很多一线的销售人员,自己做销售时是以目标为导向,但是做经理时却变成了以感性为 导向。做管理的经理觉得谁听话,能够顺从自己的意思,谁就是好的下属。在管理中投入太 多的感性因素,不仅会伤害直接的受益人,而且对自己也有伤害 3.依赖自我 有很多销售经理常常有这样的一种毛病:他们过多的依赖自我,任何事情都亲自动手。 表面上看来,这种依赖自我的表现是经理负责的表现,其实是经理不太相信自己的下属,不作为销售经理，要想提高激励的效果，就一定要有针对性，也就是要找出销售人员动力 因素不足的原因，然后对症下药。那么在销售人员常见的四个动力性阶段里，到底是什么原 因导致他们情绪不稳、工作状态不佳呢？大概有八个方面的因素在各个不同的阶段里，影响 着销售人员的工作状态，同时，这八个方面也是销售经理针对销售人员个体实施针对性激励 的“靶子”，影响销售人员工作状态的这八个方面，我把它称为销售人员成功路上的“八只 老虎”。 4.3 有效激励销售人员的方法 既然销售人员在走向成功的时候，会遇到影响情绪的“八只拦路虎”，那么我们销售经 理应该如何有效地运用各种激励手段，使他们尽快赶跑这八只老虎呢？ 赫兹伯格的双因素论：美国心里学家赫兹伯格于 1959 年提出，全名叫：”激励、保健 因素理论”。传统理论认为，满意的对立面是不满意，而据双因素理论，满意地对立面是没 有满意，不满意的对立面是没有不满意。因此，影响职工工作积极性的因素可分为两类：保 健因素和极力因素,这两种因素是彼此独立的并且以不同的方式影响员工在工作中的状态。 所谓保健因素，就是那些造成员工不满意的因素，他们的改善能够接触职工的不满，但 不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。由于他们只带有预防性，只起维持工作现状的 作用，因此也被称为“维持因素”。 所谓激励因素，就是那些使员工感到满意的因素，只有他们的改善才能让职工满意，给 职工以较高的激励，调动积极性，提高劳动效率。 从赫兹伯格的双因素理论体系出发，对于某个销售人员，在其发展的某个阶段里，只有 同时满足了“激励、保健”两个需求之后，才能保持其工作中的激情，创造良好的业绩。 4.4 应对“八只拦路虎”的激励菜单 下面我们看看如何运用谈到的这些激励的方法，来应对这八只拦路的老虎，提升销售人 员的工作状态呢？ 从表中我们可以看到，对于不同情况采取不同方式和方法。但强调一点：上述针对“八 只拦路虎”的激励手段，大多都来自于“激励性因素”，原因是因为大部分销售经理对“薪 资收入、工作条件、福利待遇”等“保健因素”的掌控能力是有限的，因此未列入在内。 五 从业务精英到销售经理 5.1 团队管理的误区 销售经理的自我成长与团队发展 在规划组建、管理控制、评价激励销售队伍中，销售经理要花很大的精力，如果方法不 当，往往会感到力不从心。90%以上的销售经理都是从一线的销售人员中提拔上来的，而且 这些销售经理都曾经是公司的销售精英，但是销售人员和销售经理的要求有很大区别，业绩 突出的销售人员，销售经理未必就能做好。 1．感受漂移 感受漂移，是指销售经理把作为销售人员时的一些感觉带到管理岗位上。做销售时，把 客户搞定，拿下订单，超越竞争对手等都要有冲击力，要有一种特立独行的感觉，但是这种 感觉不能够带到管理岗位上。如果把作为销售人员时的一些感觉带到管理岗位上，管理就会 缺乏连续性和稳健性。 2．过多感性 很多一线的销售人员，自己做销售时是以目标为导向，但是做经理时却变成了以感性为 导向。做管理的经理觉得谁听话，能够顺从自己的意思，谁就是好的下属。在管理中投入太 多的感性因素，不仅会伤害直接的受益人，而且对自己也有伤害。 3．依赖自我 有很多销售经理常常有这样的一种毛病：他们过多的依赖自我，任何事情都亲自动手。 表面上看来，这种依赖自我的表现是经理负责的表现，其实是经理不太相信自己的下属，不