统一平衡和决策。集团公司在进行投资决策时,要加强投资立项的论证和审查程序,确保项 目的收益率高于银行同期利润率,参与项目论证审查的人员应对该项目的盈亏负责。 (三)细化资产管理。集团公司拥有的资产由公司统一管理,各单位受托经营本单位资 产。固定资产的购建实行计划管理,各子公司认真做好年度固定资产购建计划的编制工作, 并报集团公司总部批准备案。对于计划外必需的固定资产购建,子公司应单独立项向集团公 司总部报告,总部依照程序批准办理。对于资本处置权,我们认为子公司的关键设备,成套 设备,重要建筑物和限额以上资产的处置必须报经集团公司审批,其余资产处置可由子公司 自主决定。但未经集团公司批准,集团公司内任何单位和个人不得以公司的机器设备、房屋 建筑、土地、无形资产等对外进行投资、租赁、转让和捐赠。 (四)深化成本管理。公司成本水平的高低直接决定着公司产品盈利能力的大小和市场 竞争能力的强弱。集团财务部门要发挥拥有大量价值信息的优势,合理确定成本最低、利润 最大的产销量,减少无效或低效劳动,开展价值工程活动,寻找适合公司产品特点的既能提 高产品功能,又能降低成本的途径,改变现行产品成本出现浪费后再控制的做法和只注重生 产过程抓成本控制的片面行为,从产品的设计,材料采购抓起,把成本浪费消灭在产品的“源 头”,实现财务部门抓成本管理的事前参与和超前控制。如泸天化集团统一物资采购就值得 学习。 (五)善化财会制度管理。完善财会制度体系,统一会计核算,集中财会人员管理, 建立健全符合公司发展要求的内部财会制度,才能使整个集团公司按同一口径和标准核算, 监督和报表,才能使集中管理行而有据,管而有力,才能使财会人员主动参与公司管理,发 挥能动性,避免各自为战 三、集权风险和运行变化的理性思考 (一)集权模式的可操作性。不是所有的集团公司都适用集权管理,集团的行业特征和 产品特征往往影响集团的集权与分权选择。若集团的行业和产品多样,各公司生产流程又不 相关,且公司地理布局相当分散,那么集权管理将缺乏可操作性,由此管理成本将大于集权 效益 二)集团总部的控制和协调能力。若集团总部的控制和协调能力很弱,适用市场能力 又不强,“一管就死”,则集中管理不仅不能协调、激发各子公司的积极性,还将会束缚各子 公司手脚,削弱子公司适用市场的能力,妨碍其把握市场的机会统一平衡和决策。集团公司在进行投资决策时，要加强投资立项的论证和审查程序，确保项 目的收益率高于银行同期利润率，参与项目论证审查的人员应对该项目的盈亏负责。 （三）细化资产管理。集团公司拥有的资产由公司统一管理，各单位受托经营本单位资 产。固定资产的购建实行计划管理，各子公司认真做好年度固定资产购建计划的编制工作， 并报集团公司总部批准备案。对于计划外必需的固定资产购建，子公司应单独立项向集团公 司总部报告，总部依照程序批准办理。对于资本处置权，我们认为子公司的关键设备，成套 设备，重要建筑物和限额以上资产的处置必须报经集团公司审批，其余资产处置可由子公司 自主决定。但未经集团公司批准，集团公司内任何单位和个人不得以公司的机器设备、房屋 建筑、土地、无形资产等对外进行投资、租赁、转让和捐赠。 （四）深化成本管理。公司成本水平的高低直接决定着公司产品盈利能力的大小和市场 竞争能力的强弱。集团财务部门要发挥拥有大量价值信息的优势，合理确定成本最低、利润 最大的产销量，减少无效或低效劳动，开展价值工程活动，寻找适合公司产品特点的既能提 高产品功能，又能降低成本的途径，改变现行产品成本出现浪费后再控制的做法和只注重生 产过程抓成本控制的片面行为，从产品的设计，材料采购抓起，把成本浪费消灭在产品的“源 头”，实现财务部门抓成本管理的事前参与和超前控制。如泸天化集团统一物资采购就值得 学习。 （五）善化财会制度管理。 完善财会制度体系，统一会计核算，集中财会人员管理， 建立健全符合公司发展要求的内部财会制度，才能使整个集团公司按同一口径和标准核算， 监督和报表，才能使集中管理行而有据，管而有力，才能使财会人员主动参与公司管理，发 挥能动性，避免各自为战。 三、集权风险和运行变化的理性思考 （一）集权模式的可操作性。不是所有的集团公司都适用集权管理，集团的行业特征和 产品特征往往影响集团的集权与分权选择。若集团的行业和产品多样，各公司生产流程又不 相关，且公司地理布局相当分散，那么集权管理将缺乏可操作性，由此管理成本将大于集权 效益。 （二）集团总部的控制和协调能力。若集团总部的控制和协调能力很弱，适用市场能力 又不强，“一管就死”，则集中管理不仅不能协调、激发各子公司的积极性，还将会束缚各子 公司手脚，削弱子公司适用市场的能力，妨碍其把握市场的机会