FDC-15017-1X-P-C 上海来伊份股份有限公司 22演进阶段(2003-2005年) 时间不知不觉到了2003年,此时的来伊份虽说已拥有30余家门店,却仍只是偏居一隅的区域性小 品牌。“下一步的路该往哪里走?”这是郁瑞芬和施永雷夫妇一直在思考的问题。而就在同年4月,突 如其来的SARS风暴席卷中国,老百姓在相当长一段时间内过起了足不出户的生活,这对于连锁业的影 响无疑是致命的。来伊份也未能幸免于难,同期营业额下降了两到三成。由于消费市场萎靡不振,许多 店铺因生意惨淡纷纷寻求低价转租,原本炙手可热的黄金铺位也空出不少。面对周遭的低迷景象,施永 雷和郁瑞芬夫妇却在其中嗅到了商机。在他们看来,危机只是暂时的,被抑制的消费很可能在SARS过 后重新爆发。为此注重数字化管理的夫妻二人让财务人员算了一笔账:除去所有员工的工资和其他必需 的日常开销,公司的现金流还能支撑多久?“最后算出来是6个月,我们当即决定逆势扩张,如果不行 半年后就倾家荡产了。”施永雷笑着回忆当时这一充满勇气的决策过程,话语间满是举重若轻的气魄 于是,在一片惨淡中来伊份将门店形象更新升级,并调整了企业组织架构,新设“开拓部”,专门负责 发掘黄金铺面,同时在市场上寻获更多供应商与管理人才。到2003年底,SARS影响逐渐淡去,来伊份 的生意开始回暖,而此时企业的门店数量也已达到86家,员工人数增长了120%。在当时看来,这个决 定确实是一步险棋,但是无疑他们走对了。“2003年是来伊份成长历程中具有里程碑意义的一年,也 是我们实现扩张的一个突破口,为企业今后的发展奠定了良好的基础。”郁瑞芬至今仍颇为感慨。初战 告捷让夫妻二人信心满满,而在艰难的闯关过程中,他们心中对企业未来发展的目标也渐渐清晰,那就 是要“打造休闲食品零售第一品牌” 中国的食品体闲行业基本就是一个“小而散”的行业,如何让来伊份在这个管理水平较低的行业中 脱颖而出,唯有切实提升品牌形象,然而施永雷和郁瑞芬夫妇比谁都知道达成这个目标的不易。一家企 业如果没有规范化的管理,所谓的品牌就无从谈起,最终亦不能有效提升竞争力。2005年正是来伊份 全面实施标准化管控的元年。随着企业规模的不断壮大,对于管理模式和流程的升级也显得迫在眉睫。 工作量不断增大,部门重组,人员流动也渐渐多了起来。夫妻二人意识到:企业又再一次遇到了管理瓶 颈,而这次是来自内部的 企业达到一定规模后,要想再提升效益,就不是‘师傅带徒弟’那套能够解决的了,必须实施组 织变革进行标准化管理。”在施永雷看来,这次的变革需要在主客观两个层面实施,即在提升员工主观 能动性的同时,还需要想办法确保人员发生变动后原先的作业流程保持不变。彼时他正在硏读EMBA课 程,通过课堂上的理论学习,以及课后与学员、教授的探讨,他进一步确认:信息技术能够帮助来伊份 固化这些流程,同时简化人员结构。“2002年我就考虑过企业的信息化建设,当时一卷打印纸就要25 块钱,一天我们要用两卷,投入成本很高,所以迟迟下不了决心。”但这一次箭在弦上,不得不发。施 永雷同时发现公司在半年前刚启用的时运财务管理系统已经跟不上企业的发展步伐了,在为来伊份发展 速度之快惊喜之余,他又不免有些焦虑。“那就上(信息化系统)吧。”这一决定得到了事业合伙人 同时也是妻子郁瑞芬的大力支持。于是在2005年来伊份持续近十年之久的企业信息系统工程就此拉开 了序幕,所做的第一件事就是撤换时运系统,邀请海信统一建设前台P0S,公司的门店标准化建设工程 和办公室自动化系统工程同时也全面展开。 而在发挥员工主观能动性上,来伊份提出了“主动快乐,以终为始”的工作理念,鼓励员工以目标 为导向,自主、自愿、自觉地完成工作,企业文化建设工作初步展开。在供应商层面,来伊份召集举行 了首届全国供应商大会,提出以合作共赢的方式与供应商共同成长,承诺不收一分进场费,不花一分客 情费:而对于来伊份最为看重的消费者,其又喊出了“让顾客比满意更满意”的服务口号,在市场上首 推小袋分装零食,不仅干净卫生,方便携带,使产品显得更具品牌概念,又满足了消费者希望以同样价 钱尝到更多种类零食的需求。与此同时,来伊份的品牌卡通形象“伊仔”业已开发完成,公司可谓迈出 /18FDC-15017-1X-P-C 上海来伊份股份有限公司 7 / 18 2.2 演进阶段（2003-2005 年） 时间不知不觉到了 2003 年，此时的来伊份虽说已拥有 30 余家门店，却仍只是偏居一隅的区域性小 品牌。“下一步的路该往哪里走？”这是郁瑞芬和施永雷夫妇一直在思考的问题。而就在同年 4 月，突 如其来的 SARS 风暴席卷中国，老百姓在相当长一段时间内过起了足不出户的生活，这对于连锁业的影 响无疑是致命的。来伊份也未能幸免于难，同期营业额下降了两到三成。由于消费市场萎靡不振，许多 店铺因生意惨淡纷纷寻求低价转租，原本炙手可热的黄金铺位也空出不少。面对周遭的低迷景象，施永 雷和郁瑞芬夫妇却在其中嗅到了商机。在他们看来，危机只是暂时的，被抑制的消费很可能在 SARS 过 后重新爆发。为此注重数字化管理的夫妻二人让财务人员算了一笔账：除去所有员工的工资和其他必需 的日常开销，公司的现金流还能支撑多久？“最后算出来是 6 个月，我们当即决定逆势扩张，如果不行 半年后就倾家荡产了。”施永雷笑着回忆当时这一充满勇气的决策过程，话语间满是举重若轻的气魄。 于是，在一片惨淡中来伊份将门店形象更新升级，并调整了企业组织架构，新设“开拓部”，专门负责 发掘黄金铺面，同时在市场上寻获更多供应商与管理人才。到 2003 年底，SARS 影响逐渐淡去，来伊份 的生意开始回暖，而此时企业的门店数量也已达到 86 家，员工人数增长了 120%。在当时看来，这个决 定确实是一步险棋，但是无疑他们走对了。“2003 年是来伊份成长历程中具有里程碑意义的一年，也 是我们实现扩张的一个突破口，为企业今后的发展奠定了良好的基础。”郁瑞芬至今仍颇为感慨。初战 告捷让夫妻二人信心满满，而在艰难的闯关过程中，他们心中对企业未来发展的目标也渐渐清晰，那就 是要“打造休闲食品零售第一品牌”。 中国的食品休闲行业基本就是一个“小而散”的行业，如何让来伊份在这个管理水平较低的行业中 脱颖而出，唯有切实提升品牌形象，然而施永雷和郁瑞芬夫妇比谁都知道达成这个目标的不易。一家企 业如果没有规范化的管理，所谓的品牌就无从谈起，最终亦不能有效提升竞争力。2005 年正是来伊份 全面实施标准化管控的元年。随着企业规模的不断壮大，对于管理模式和流程的升级也显得迫在眉睫。 工作量不断增大，部门重组，人员流动也渐渐多了起来。夫妻二人意识到：企业又再一次遇到了管理瓶 颈，而这次是来自内部的。 “企业达到一定规模后，要想再提升效益，就不是‘师傅带徒弟’那套能够解决的了，必须实施组 织变革进行标准化管理。”在施永雷看来，这次的变革需要在主客观两个层面实施，即在提升员工主观 能动性的同时，还需要想办法确保人员发生变动后原先的作业流程保持不变。彼时他正在研读 EMBA 课 程，通过课堂上的理论学习，以及课后与学员、教授的探讨，他进一步确认：信息技术能够帮助来伊份 固化这些流程，同时简化人员结构。“2002 年我就考虑过企业的信息化建设，当时一卷打印纸就要 25 块钱，一天我们要用两卷，投入成本很高，所以迟迟下不了决心。”但这一次箭在弦上，不得不发。施 永雷同时发现公司在半年前刚启用的时运财务管理系统已经跟不上企业的发展步伐了，在为来伊份发展 速度之快惊喜之余，他又不免有些焦虑。“那就上（信息化系统）吧。”这一决定得到了事业合伙人， 同时也是妻子郁瑞芬的大力支持。于是在 2005 年来伊份持续近十年之久的企业信息系统工程就此拉开 了序幕，所做的第一件事就是撤换时运系统，邀请海信统一建设前台 POS，公司的门店标准化建设工程 和办公室自动化系统工程同时也全面展开。 而在发挥员工主观能动性上，来伊份提出了“主动快乐，以终为始”的工作理念，鼓励员工以目标 为导向，自主、自愿、自觉地完成工作，企业文化建设工作初步展开。在供应商层面，来伊份召集举行 了首届全国供应商大会，提出以合作共赢的方式与供应商共同成长，承诺不收一分进场费，不花一分客 情费；而对于来伊份最为看重的消费者，其又喊出了“让顾客比满意更满意”的服务口号，在市场上首 推小袋分装零食，不仅干净卫生，方便携带，使产品显得更具品牌概念，又满足了消费者希望以同样价 钱尝到更多种类零食的需求。与此同时，来伊份的品牌卡通形象“伊仔”业已开发完成，公司可谓迈出