CASE7“大而全”、“小而全”的“国字号”能做得到？ 山东东大化工集团主导产品生产能力和原材物料用量，近两年翻了一番，但原材物料及产成品运输费用、 车辆、库存不仅没增，反而大幅度下降。这一切得益于四个字——物流管理。 他们在被管理学家称为“黑 色地带”的采购、仓储、运输等非生产环节，创出了不凡业绩。 缺口由运输撕开 思路洞开缘于车辆拍卖。前身为张店化工厂的东大集团，建厂四十年来，原材物料运输一 直由公司车队承担。车队二十六名员工，十八辆大货车，附加一个修理厂，运转费用不菲，效率却不高。 司机上班拖拖拉拉，不想出车就推说车子有毛病；跑一趟上海按说五六天能打个来回，但哪辆车跑一趟都 得十七八天，都知道司机借机跑了私活，一趟能赚回台彩电，但想追究，一句车在路上出了毛病，就堵得 你哑口无言。 法子想的不少，成效就是寥寥。公司决定向内部招标拍卖，十八辆车卖了十二辆，收回七十 五万元，十四名司机中标，其余车辆报废，人员分流。拍卖车辆想承担公司运输任务，吨公里运价先是与 公司以前平均运价持平；过渡两个月后降低二分，与市场价持平；紧接着又比市场价降低三分钱。 车成了 自己的，每辆车运行里程比拍卖前多出两倍。半年公司节约运输费用一百八十四万元，加上人员工资、运 输规费、车辆维修费一概不用负担，合计节约费用三百五十四万元。 拍卖车辆逐渐进入报废期，公司开始 将运输推向社会，先是面向社会公开竞价召标，年节约运费三百九十万元；然后又对运量相对集中的几条 线路公开招标买断，吨公里运价由 0.44 元降到 0.2 元，前后节支 1431 万元。 库存 信息 采购 东大开始有意识导入物流管理这一全新理念。所谓物流管理，就是为实现资源配置最优化、 成本最低化而进行的从起点到终点间的原材料、中间过程库存、最后产品和相关信息有效流动及储存的管 理。 东大是大型化工企业，使用原材物料多达 2 万多种，库存占用资金 5228 万元。具备了运输环节的优 化控制这个前提，企业开始向物流管理的下一个目标———合理库存挺进。过去由于运力、运输效率有限， 原料采购需提前一星期；产品到客户手中需一星期以上。现在运力、运输效率大为提高，原材料购进最多 需提前 2 天；国内市场送货一般不超过 2 天。可以就近采购的物资，坚决保持“零库存”。对不易采购的， 采购计划批准前必须先经仓库保管员审核签字，确认库里没有存货和替代物品。1998 年企业库存比上年降 低 2／3，减少资金占用 1800 万元。今年仅去掉危险品仓库，让危险品直接进入生产装置，就减少资金占 用 2200 万元。 实现合理库存，信息有效流动是关键。由于能及时掌握国内外市场的大量信息，东大在库 存的控制上始终处于主动地位。1998 年二季度，预测到丙烯价格将有大的回落，提前压缩库存，等回落到 最低点又大量购进，仅此增加效益 100 多万元。去年国家加大打私力度，东大分析到国内化工原料市场将 有大的波动，加大产品库存，待价格上扬后集中促销，一举增收 200 万元。 信息的有效流动，对采购环节 优化控制产生了深刻影响。由于众多原材物料的供求信息、最低价格通过互联网等渠道，在企业有关部门 间实现了快捷采集传递，东大建立起供应公司一口采购，技术、财务、审计、设备四部门随时检查监督的 高效物资采购体系，采购由暗箱操作走向彻底透明。仅 1998 年采购成本就降低了 1910 万元。生产部门提 报的采购计划最迟半天就能得到落实。 提出一个新课题 物流管理在发达国家并不新鲜，日本丰田公司早在 70 年代就广泛采用，到 90 年代初日本 制造业已普遍采用。 可惜的是，目前国内大多数企业对这概念还相当陌生。一提降低成本，就知道盯着生 产环节。其实随着生产工艺水平的不断提高，这个环节的挖潜空间已日趋有限。以东大为例，主导产品环 氧丙烷、聚醚均系引进日本先进技术，全过程计算机控制。仅盯着生产环节降成本，企业显然无路可走。市 场竞争不断加剧，生产越来越趋多品种、小批量，营销区越来越宽。随之而来的是，采购成本、仓储费用 在企业全部成本中所占比例越来越高（东大已超 80％），但众多企业忽视的恰恰是这一块，特别是国有企 业，采购、运输、仓储不计成本，一概包揽。难怪这一领域被管理学家称为“黑色地带”。 东大在向人们展 现管理创新无穷潜力的同时，也向国企提出一个强化管理的全新课题，那就是依托社会化、专业化的服务 体系，克服“大而全”、“小而全”的通病，降低成本，提高水平和市场竞争力。 东大的实践证明，需求产生 一切，推行物流管理以前，所在地张店区没一家专业化的化工储运企业。但运输走向社会短短一两年时间，CASE7“大而全”、“小而全”的“国字号”能做得到？ 山东东大化工集团主导产品生产能力和原材物料用量，近两年翻了一番，但原材物料及产成品运输费用、 车辆、库存不仅没增，反而大幅度下降。这一切得益于四个字——物流管理。 他们在被管理学家称为“黑 色地带”的采购、仓储、运输等非生产环节，创出了不凡业绩。 缺口由运输撕开 思路洞开缘于车辆拍卖。前身为张店化工厂的东大集团，建厂四十年来，原材物料运输一 直由公司车队承担。车队二十六名员工，十八辆大货车，附加一个修理厂，运转费用不菲，效率却不高。 司机上班拖拖拉拉，不想出车就推说车子有毛病；跑一趟上海按说五六天能打个来回，但哪辆车跑一趟都 得十七八天，都知道司机借机跑了私活，一趟能赚回台彩电，但想追究，一句车在路上出了毛病，就堵得 你哑口无言。 法子想的不少，成效就是寥寥。公司决定向内部招标拍卖，十八辆车卖了十二辆，收回七十 五万元，十四名司机中标，其余车辆报废，人员分流。拍卖车辆想承担公司运输任务，吨公里运价先是与 公司以前平均运价持平；过渡两个月后降低二分，与市场价持平；紧接着又比市场价降低三分钱。 车成了 自己的，每辆车运行里程比拍卖前多出两倍。半年公司节约运输费用一百八十四万元，加上人员工资、运 输规费、车辆维修费一概不用负担，合计节约费用三百五十四万元。 拍卖车辆逐渐进入报废期，公司开始 将运输推向社会，先是面向社会公开竞价召标，年节约运费三百九十万元；然后又对运量相对集中的几条 线路公开招标买断，吨公里运价由 0.44 元降到 0.2 元，前后节支 1431 万元。 库存 信息 采购 东大开始有意识导入物流管理这一全新理念。所谓物流管理，就是为实现资源配置最优化、 成本最低化而进行的从起点到终点间的原材料、中间过程库存、最后产品和相关信息有效流动及储存的管 理。 东大是大型化工企业，使用原材物料多达 2 万多种，库存占用资金 5228 万元。具备了运输环节的优 化控制这个前提，企业开始向物流管理的下一个目标———合理库存挺进。过去由于运力、运输效率有限， 原料采购需提前一星期；产品到客户手中需一星期以上。现在运力、运输效率大为提高，原材料购进最多 需提前 2 天；国内市场送货一般不超过 2 天。可以就近采购的物资，坚决保持“零库存”。对不易采购的， 采购计划批准前必须先经仓库保管员审核签字，确认库里没有存货和替代物品。1998 年企业库存比上年降 低 2／3，减少资金占用 1800 万元。今年仅去掉危险品仓库，让危险品直接进入生产装置，就减少资金占 用 2200 万元。 实现合理库存，信息有效流动是关键。由于能及时掌握国内外市场的大量信息，东大在库 存的控制上始终处于主动地位。1998 年二季度，预测到丙烯价格将有大的回落，提前压缩库存，等回落到 最低点又大量购进，仅此增加效益 100 多万元。去年国家加大打私力度，东大分析到国内化工原料市场将 有大的波动，加大产品库存，待价格上扬后集中促销，一举增收 200 万元。 信息的有效流动，对采购环节 优化控制产生了深刻影响。由于众多原材物料的供求信息、最低价格通过互联网等渠道，在企业有关部门 间实现了快捷采集传递，东大建立起供应公司一口采购，技术、财务、审计、设备四部门随时检查监督的 高效物资采购体系，采购由暗箱操作走向彻底透明。仅 1998 年采购成本就降低了 1910 万元。生产部门提 报的采购计划最迟半天就能得到落实。 提出一个新课题 物流管理在发达国家并不新鲜，日本丰田公司早在 70 年代就广泛采用，到 90 年代初日本 制造业已普遍采用。 可惜的是，目前国内大多数企业对这概念还相当陌生。一提降低成本，就知道盯着生 产环节。其实随着生产工艺水平的不断提高，这个环节的挖潜空间已日趋有限。以东大为例，主导产品环 氧丙烷、聚醚均系引进日本先进技术，全过程计算机控制。仅盯着生产环节降成本，企业显然无路可走。市 场竞争不断加剧，生产越来越趋多品种、小批量，营销区越来越宽。随之而来的是，采购成本、仓储费用 在企业全部成本中所占比例越来越高（东大已超 80％），但众多企业忽视的恰恰是这一块，特别是国有企 业，采购、运输、仓储不计成本，一概包揽。难怪这一领域被管理学家称为“黑色地带”。 东大在向人们展 现管理创新无穷潜力的同时，也向国企提出一个强化管理的全新课题，那就是依托社会化、专业化的服务 体系，克服“大而全”、“小而全”的通病，降低成本，提高水平和市场竞争力。 东大的实践证明，需求产生 一切，推行物流管理以前，所在地张店区没一家专业化的化工储运企业。但运输走向社会短短一两年时间