案例 22 上海通用的供应链整合 上海通用汽车有限公司 CIO 张新权的眼里，汽车行业的信息化有两个与众不同的地方： 一为复杂。“汽车是个大件，其构造复杂，零部件通常有几万个，不同车型完全不一样， 相同车型又有很多个性化要求。因此，从订单审核到生产计划、物料计划的制定再到销售， 这个流程相当复杂。” 二为回报率高。“对于汽车行业来说，如果信息化体系运作顺畅，对业务的提升帮助特 别大，投入产出比很高。无论是就降低库存而言，还是提高资金周转率，都能创造非常巨大 的利润。”因此，说张新权是汽车信息化的“力挺派”一点也不错。 上海通用的信息化系统分为三大块：商品化软件、通用全球系统和本地开发部分。其主 要的业务运作运行在商品化软件上；涉及到生产制造方面是用通用全球系统（通过广域网和 通用全球系统实时连接，共享一些数据和信息）；而很多中国单元业务和特别的业务需求（如 跟经销商和供应商方面的协同、质量检测控制等）以及前两种系统不能实现的功能则通过本 地开发系统来实现，这一部分是企业竞争能力的核心所在。 在上海通用建立之初，其 IT 系统的关键部分主要是沿用通用全球核心公共系统标准， 虽然覆盖从接订单到交货到用户的整个流程，但美中不足的是，由于通用核心公共系统是 10 多年前开发的，开发语言陈旧、系统庞大，比起目前新兴的技术系统，运行维护成本极 高。再加上这套系统是从美国远程支持到上海，由于时间差等问题，上海通用系统出现问题 时经常很难及时解决。为了解决这些问题，2001 年 11 月 6 日，CIO 张新权主导发起了“用 更加经济先进的新 IT 系统替代旧核心公共系统”的可行性研究，经过 6 个多月的测试之后 最终决定实施 SAP 的 IS-AUTO 系统，并选择惠普为 IS-AUTO 系统提供咨询与实施服务。以后 的运营实践证明，张新权这一明智的决定，为上海通用带来了非常可观的经济效益。张新权 说，与其他产品的制造不一样，汽车制造是一辆车就是一个订单，一辆车有近 2 万个零部件、 2000 多道工序，物料是要按工序排好的，计算精度必须要以车为单位、精确到每小时才行， 一句话概括，就是所有的效益都在供应链上。供应链的顺畅与精确，是信息系统肩负的主要 任务，而上海通用的老系统可以说并不能胜任这项工作，这一切都要依靠新的 IS-AUTO 系统 来实现。“在中国惠普的帮助下，历时两年多的 SAP IS-Auto（汽车行业 SAP 解决方案） 加上 APO（高级计划优化器）项目成功在上海金桥南厂上线，其最大的价值就在于对整个供 应链业务的整合。” 张新权给我们算了一笔账：IS-AUTO 系统运行以后，销售订单从经销商那里传送到上海 通用之后，就会汇总到生产订单管理系统，然后通过生产计划系统制定物料计划，上线生产， 这个过程是完全是按需定制的。在这个过程中，用户可以随时了解到自己订的车的生产进度， 并可以根据生产进度更改已有定制；而上海通用，则可以在车辆还在生产线上时就知道它是 卖给谁的，运输计划可以同时跟进，车一下线就可以马上运出。“保守些计算，上了 IS-AUTO 系统后，我们的库存平均比以前减少了 1～2 天，财务运作效率提前了 2～3 天，经销商至少 可以节约 2 天的财务成本，因为通过这个系统，经销商可以比以前提前两天获知汽车下线的 信息，对他们来说大大提高了资金的周转率。” 事实上，SAP IS-Auto 系统已经成为上海通用汽车 IT 系统的神经中枢，它覆盖了上海 通用从接订单到给最终用户交车的整个流程，并且与经销商管理系统、供应链管理系统 (e-SupplySystem)、工厂底层管理系统(PlantFloorSystem)等形成紧密连接，其最大的特色 是按需定制、柔性管理。 据张新权介绍，过去上海通用应用的 SAP/R3 系统不能支持汽车的“柔性生产制造”（即 在一条生产线上可以随时生产多种不同的车型，并且除了一些基本的共性模块，例如车身、 底盘之外，其他一切部件包括发动机、变速箱等都成为选择性模块，可以根据客户需要进行案例 22 上海通用的供应链整合 上海通用汽车有限公司 CIO 张新权的眼里，汽车行业的信息化有两个与众不同的地方： 一为复杂。“汽车是个大件，其构造复杂，零部件通常有几万个，不同车型完全不一样， 相同车型又有很多个性化要求。因此，从订单审核到生产计划、物料计划的制定再到销售， 这个流程相当复杂。” 二为回报率高。“对于汽车行业来说，如果信息化体系运作顺畅，对业务的提升帮助特 别大，投入产出比很高。无论是就降低库存而言，还是提高资金周转率，都能创造非常巨大 的利润。”因此，说张新权是汽车信息化的“力挺派”一点也不错。 上海通用的信息化系统分为三大块：商品化软件、通用全球系统和本地开发部分。其主 要的业务运作运行在商品化软件上；涉及到生产制造方面是用通用全球系统（通过广域网和 通用全球系统实时连接，共享一些数据和信息）；而很多中国单元业务和特别的业务需求（如 跟经销商和供应商方面的协同、质量检测控制等）以及前两种系统不能实现的功能则通过本 地开发系统来实现，这一部分是企业竞争能力的核心所在。 在上海通用建立之初，其 IT 系统的关键部分主要是沿用通用全球核心公共系统标准， 虽然覆盖从接订单到交货到用户的整个流程，但美中不足的是，由于通用核心公共系统是 10 多年前开发的，开发语言陈旧、系统庞大，比起目前新兴的技术系统，运行维护成本极 高。再加上这套系统是从美国远程支持到上海，由于时间差等问题，上海通用系统出现问题 时经常很难及时解决。为了解决这些问题，2001 年 11 月 6 日，CIO 张新权主导发起了“用 更加经济先进的新 IT 系统替代旧核心公共系统”的可行性研究，经过 6 个多月的测试之后 最终决定实施 SAP 的 IS-AUTO 系统，并选择惠普为 IS-AUTO 系统提供咨询与实施服务。以后 的运营实践证明，张新权这一明智的决定，为上海通用带来了非常可观的经济效益。张新权 说，与其他产品的制造不一样，汽车制造是一辆车就是一个订单，一辆车有近 2 万个零部件、 2000 多道工序，物料是要按工序排好的，计算精度必须要以车为单位、精确到每小时才行， 一句话概括，就是所有的效益都在供应链上。供应链的顺畅与精确，是信息系统肩负的主要 任务，而上海通用的老系统可以说并不能胜任这项工作，这一切都要依靠新的 IS-AUTO 系统 来实现。“在中国惠普的帮助下，历时两年多的 SAP IS-Auto（汽车行业 SAP 解决方案） 加上 APO（高级计划优化器）项目成功在上海金桥南厂上线，其最大的价值就在于对整个供 应链业务的整合。” 张新权给我们算了一笔账：IS-AUTO 系统运行以后，销售订单从经销商那里传送到上海 通用之后，就会汇总到生产订单管理系统，然后通过生产计划系统制定物料计划，上线生产， 这个过程是完全是按需定制的。在这个过程中，用户可以随时了解到自己订的车的生产进度， 并可以根据生产进度更改已有定制；而上海通用，则可以在车辆还在生产线上时就知道它是 卖给谁的，运输计划可以同时跟进，车一下线就可以马上运出。“保守些计算，上了 IS-AUTO 系统后，我们的库存平均比以前减少了 1～2 天，财务运作效率提前了 2～3 天，经销商至少 可以节约 2 天的财务成本，因为通过这个系统，经销商可以比以前提前两天获知汽车下线的 信息，对他们来说大大提高了资金的周转率。” 事实上，SAP IS-Auto 系统已经成为上海通用汽车 IT 系统的神经中枢，它覆盖了上海 通用从接订单到给最终用户交车的整个流程，并且与经销商管理系统、供应链管理系统 (e-SupplySystem)、工厂底层管理系统(PlantFloorSystem)等形成紧密连接，其最大的特色 是按需定制、柔性管理。 据张新权介绍，过去上海通用应用的 SAP/R3 系统不能支持汽车的“柔性生产制造”（即 在一条生产线上可以随时生产多种不同的车型，并且除了一些基本的共性模块，例如车身、 底盘之外，其他一切部件包括发动机、变速箱等都成为选择性模块，可以根据客户需要进行