第二节供应链管理环境下的库存问题 作者:马士华 库存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供应链的各个环节。由于库存费用占库存物品的价值 的20%40%,因此供应链中的库存控制是十分重要的。库存决策的内容集中于运行方面,包括生产部署策 略,如采用推式生产管理还是拉式生产管理:库存控制策略,如各库存点的最佳订货量、最佳再订货点 安全库存水平的确定等。 绝大多数制造业供应链是由制造和分销网络组织的,通过原材料的输入转化为中间和最终产品,并把它分 销给用户。最简单的供应链网络只有一个节点(单一企业):同时担负制造和分销功能。在复杂的供应链 网络中,不同的管理者担负不同的管理任务。不同的供应链节点企业的库存,包括输入的原材料和最终的 产品,都有复杂的关系。供应链的库存管理不是简单的需求预测与补给,而是要通过库存管理获得用户服 务与利润的优化。其主要内容包括采用先进的商业建模技术来评价库存策略、提前期和运输变化的准确效 果:决定经济订货量时考虑供应链企业各方面的影响:在充分了解库存状态的前提下确定适当的服务水 、供应链管理环境下的库存问题 供应链环境下的库存问题和传统的企业库存问题有许多不同之处,这些不同点体现出供应链管理思想对库 存的影响。传统的企业库存管理侧重于优化单一的库存成本,从存储成本和订货成本出发确定经济订货量 和订货点。从单一的库存角度看,这种库存管理方法有一定的适用性,但是从供应链整体的角度看,单 企业库存管理的方法显然是不够的 目前供应链管理环境下的库存控制存在的主要问题有三大类:信息类问题:供应链的运作问题:供应链的 战略与规划问题 这些问题可综合成以下几个方面的内容 没有供应链的整体观念 虽然供应链的整体绩效取决于各个供应链的节点绩效,但是各个部门都是各自独立的单元,都有各自独立 的目标与使命。有些目标和供应链的整体目标是不相干的,更有可能是冲突的。因此,这种各行其道的山 头主义行为必然导致供应链的整体效率的低下 比如,美国北加利福尼亚的计算机制造商电路板组装作业采用每笔订货费作为其压倒一切的绩效评价指 标,该企业集中精力放在减少订货成本上。这种做法本身并没有不妥,但是它没有考虑这样做对整体供应 链的其他制造商和分销商的影响,结果该企业维持过高的库存以保证大批量订货生产。而印第安那的一家 汽车制造配件厂却在大量压缩库存,因为它的绩效评价是由库存决定的。结果,它到组装厂与零配件分销 中心的响应时间变得更长和波动不定。组装厂与分销中心为了满足顾客的服务要求不得不维持较高的库 存。这两个例子说明,供应链库存的决定是各自为政的,没有考虑整体的效能 般的供应链系统都没有针对全局供应链的绩效评价指标,这是普遍存在的问题。有些企业采用库存周转 率作为供应链库存管理的绩效评价指标,但是没有考虑对用户的反应时间与服务水平,用户满意应该成为 供应链库存管理的一项重要指标 2.对用户服务的理解与定义不恰当 供应链管理的绩效好坏应该由用户来评价,或者用对用户的反应能力来评价。但是,对用户的服务的理解 与定义各不相同,导致对用户服务水平的差异。许多企业采用订货满足率来评估用户服务水平,这是一种 比较好的用户服务考核指标。但是用户满足率本身并不保证运作问题,比如一家计算机工作站的制造商要 满足一份包含多产品的订单要求,产品来自各供应商,用户要求一次性交货,制造商要把各个供应商的产 品都到齐后才一次性装运给用户,这时,用总的用户满足率来评价制造商的用户服务水平是恰当的,但 是,这种评价指标并不能帮助制造商发现是哪家供应商的交货迟了或早了 传统的订货满足率评价指标也不能评价订货的延迟水平。两家同样具有90%的订货满足率的供应链,在如 何迅速补给余下的10%订货要求方面差别是很大的。其他的服务指标也常常被忽视了,如总订货周转时 间,平均回头订货、平均延迟时间、提前或延迟交货时间等。 3.不准确的交货状态数据 当顾客下订单时,他们总是想知道什么时候能交货。在等待交货过程中,也可能会对订单交货状态进行修 改,特别是当交货被延迟以后。我们并不否定一次性交货的重要性,但我们必须看到,许多企业并没有及 时而准确地把推迟的订单交货的修改数据提供给用户,其结果当然是用户的不满和良好愿望的损失。如一 家计算机公司花了一周的时间通知用户交货日期,有一家公司30%的订单是在承诺交货日期之后交货的 40%的实际交货日期比承诺交货日期偏差10天之久,而且交货日期修改过几次。交货状态数据不及时、不 准确的主要原因是信息传递系统的问题,这就是下面要谈的另外一个问题。第二节 供应链管理环境下的库存问题 作者： 马士华 库存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供应链的各个环节。由于库存费用占库存物品的价值 的 20%~40%，因此供应链中的库存控制是十分重要的。库存决策的内容集中于运行方面，包括生产部署策 略，如采用推式生产管理还是拉式生产管理；库存控制策略，如各库存点的最佳订货量、最佳再订货点、 安全库存水平的确定等。 绝大多数制造业供应链是由制造和分销网络组织的，通过原材料的输入转化为中间和最终产品，并把它分 销给用户。最简单的供应链网络只有一个节点（单一企业）：同时担负制造和分销功能。在复杂的供应链 网络中，不同的管理者担负不同的管理任务。不同的供应链节点企业的库存，包括输入的原材料和最终的 产品，都有复杂的关系。供应链的库存管理不是简单的需求预测与补给，而是要通过库存管理获得用户服 务与利润的优化。其主要内容包括采用先进的商业建模技术来评价库存策略、提前期和运输变化的准确效 果；决定经济订货量时考虑供应链企业各方面的影响；在充分了解库存状态的前提下确定适当的服务水 平。 一、供应链管理环境下的库存问题 供应链环境下的库存问题和传统的企业库存问题有许多不同之处，这些不同点体现出供应链管理思想对库 存的影响。传统的企业库存管理侧重于优化单一的库存成本，从存储成本和订货成本出发确定经济订货量 和订货点。从单一的库存角度看，这种库存管理方法有一定的适用性，但是从供应链整体的角度看，单一 企业库存管理的方法显然是不够的。 目前供应链管理环境下的库存控制存在的主要问题有三大类：信息类问题；供应链的运作问题；供应链的 战略与规划问题。 这些问题可综合成以下几个方面的内容。 1. 没有供应链的整体观念 虽然供应链的整体绩效取决于各个供应链的节点绩效，但是各个部门都是各自独立的单元，都有各自独立 的目标与使命。有些目标和供应链的整体目标是不相干的，更有可能是冲突的。因此，这种各行其道的山 头主义行为必然导致供应链的整体效率的低下。 比如，美国北加利福尼亚的计算机制造商电路板组装作业采用每笔订货费作为其压倒一切的绩效评价指 标，该企业集中精力放在减少订货成本上。这种做法本身并没有不妥，但是它没有考虑这样做对整体供应 链的其他制造商和分销商的影响，结果该企业维持过高的库存以保证大批量订货生产。而印第安那的一家 汽车制造配件厂却在大量压缩库存，因为它的绩效评价是由库存决定的。结果，它到组装厂与零配件分销 中心的响应时间变得更长和波动不定。组装厂与分销中心为了满足顾客的服务要求不得不维持较高的库 存。这两个例子说明，供应链库存的决定是各自为政的，没有考虑整体的效能。 一般的供应链系统都没有针对全局供应链的绩效评价指标，这是普遍存在的问题。有些企业采用库存周转 率作为供应链库存管理的绩效评价指标，但是没有考虑对用户的反应时间与服务水平，用户满意应该成为 供应链库存管理的一项重要指标。 2. 对用户服务的理解与定义不恰当 供应链管理的绩效好坏应该由用户来评价，或者用对用户的反应能力来评价。但是，对用户的服务的理解 与定义各不相同，导致对用户服务水平的差异。许多企业采用订货满足率来评估用户服务水平，这是一种 比较好的用户服务考核指标。但是用户满足率本身并不保证运作问题，比如一家计算机工作站的制造商要 满足一份包含多产品的订单要求，产品来自各供应商，用户要求一次性交货，制造商要把各个供应商的产 品都到齐后才一次性装运给用户，这时，用总的用户满足率来评价制造商的用户服务水平是恰当的，但 是，这种评价指标并不能帮助制造商发现是哪家供应商的交货迟了或早了。 传统的订货满足率评价指标也不能评价订货的延迟水平。两家同样具有 90%的订货满足率的供应链，在如 何迅速补给余下的 10%订货要求方面差别是很大的。其他的服务指标也常常被忽视了，如总订货周转时 间，平均回头订货、平均延迟时间、提前或延迟交货时间等。 3. 不准确的交货状态数据 当顾客下订单时，他们总是想知道什么时候能交货。在等待交货过程中，也可能会对订单交货状态进行修 改，特别是当交货被延迟以后。我们并不否定一次性交货的重要性，但我们必须看到，许多企业并没有及 时而准确地把推迟的订单交货的修改数据提供给用户，其结果当然是用户的不满和良好愿望的损失。如一 家计算机公司花了一周的时间通知用户交货日期，有一家公司 30%的订单是在承诺交货日期之后交货的， 40%的实际交货日期比承诺交货日期偏差 10 天之久，而且交货日期修改过几次。交货状态数据不及时、不 准确的主要原因是信息传递系统的问题，这就是下面要谈的另外一个问题