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张瑞敏并没有就此而止,也没有把管理停留在“对责任人进行经济惩罚”这一传统手段上, 他要充分利用这一事件,将管理理念渗透到每一位员工的心里,再将理念外化为制度,构造 成机制 在接下来的一个多月里,张瑞敏发动和主持了一个又一个会议,讨论的主题却非常集中: 我这个岗位有质量隐患吗?我的工作会对质量造成什么影响?我的工作会影响谁?谁的工 作会影响我?从我做起,从现在做起,应该如何提高质量?”在讨论中,大家相互启发,相 互提醒,更多的则是深刻的内省与反思。于是,“产品质量零缺陷”的理念得到了广泛的认同 人们开始了理性的思考:怎样才能使“零缺陷”得到机制的保证?随后他们走出了关键的第三 步 第三步:构造“零缺陷”管理机制 在海尔每一条流水线的最终端,都有一个“特殊工人”,流水线上下来的产品,在经过各个 工序时,工人检査出上一工序留下的缺陷后就及时地记录在一张缺陷条上。这位特殊工人的 任务,就是负责把这些缺陷维修好。他把维修的每一个缺陷所用的时间记录下来,作为向“缺 陷”的责任人索赔的依据。他的工资就是索赔所得。那么,当产品合格率超过规定标准时, 他还有一份奖金,合格率越高,奖金越高。这就是著名的“零缺陷”机制,这个特殊工人的存 在,使零缺陷有了机制与制度上的保证。目前,这一机制有了更加系统、更加科学的形式, 这就是海尔称为市场链机制的"SST",即:索赔、索酬、跳闸。这一制度的推出,使海尔的 产品、服务、内部各项工作都有了更高的质量平台。 市场创新三步曲 第一步:提出市场创新理念:自己做个蛋糕自己吃 面对中国家电市场的激烈竞争,张瑞敏没有选择死拼硬杀,而是另辟蹊径,谋求智赢。于 是海尔提出了市场创新理念:“创造需求,引导消费”、“自己做个蛋糕自己吃”、“只有疲软 的产品,没有疲软的市场”、“只有淡季思想,没有淡季市场”、“顾客的难题就是开发的课 但是抽象的理念并非每一个人都理解,将抽象的理念形象化、故事化,员工更容易接受 基于这种认识,海尔及时抓住每一个能代表或诠释理念的行为与事件进行宣传,收到了极好 的效果。其中较为典型的就是“大地瓜洗衣机”的开发案例。 第二步:大地瓜洗衣机事件 一位海尔的客户突发奇想:“冼洗衣机既然能洗衣服,为什么不能洗地瓜呢?”于是就用洗衣 机洗起地瓜来。没想到地瓜还真的洗干净了,但是洗衣机却不转圈了。海尔的一位维修人员 把洗衣机修好后,回到办事处把事情当成笑话讲。办事处主任却因此受到启发:“为什么不 能开发既能洗衣服,又能洗地瓜的洗衣机?”他把这一市场信号和自己的想法尽快向本部汇 报。本部经研究,马上决定“三天之内设计出图纸,半个月之内投放市场。”半月后,“海尔 大地瓜洗衣机”闪亮登场,马上形成了抢购热潮。从此,“大地瓜洗衣机”的故事流传开来, 成为“自己做个蛋糕自己吃”、“创造需求、引导消费”等理念的最好注脚。江泽民总书记在 次全国经济工作会议上,在谈到关于市场问题时,专门讲到海尔的“大地瓜洗衣机”案例,更 使这一故事具有了传奇色彩。 第三步:建立产品开发与市场开发一体化的保证体系 1998年,江泽民总书记在视察海尔时,听说海尔“平均每天三个专利,一个新产品问世 而且大部分成活”的汇报,问了张瑞敏一个问题:电子工业部下属的很多企业,技术水平和 科研手段都比海尔高出许多,为什么在产品开发上却不如海尔呢?张瑞敏回答:因为他们的 技术太先进,先进到市场不需要的程度了 在产品开发与市场开发上,许多企业存在着极不协调的现象:产品开发人员热衷于“闭门 造车”搞开发,销售人员对新产品的销售却不感兴趣。两个部门好像互不相关的两架马车张瑞敏并没有就此而止,也没有把管理停留在“对责任人进行经济惩罚”这一传统手段上, 他要充分利用这一事件,将管理理念渗透到每一位员工的心里,再将理念外化为制度,构造 成机制。 在接下来的一个多月里,张瑞敏发动和主持了一个又一个会议,讨论的主题却非常集中: “我这个岗位有质量隐患吗?我的工作会对质量造成什么影响?我的工作会影响谁?谁的工 作会影响我?从我做起,从现在做起,应该如何提高质量?”在讨论中,大家相互启发,相 互提醒,更多的则是深刻的内省与反思。于是,“产品质量零缺陷”的理念得到了广泛的认同, 人们开始了理性的思考:怎样才能使“零缺陷”得到机制的保证?随后他们走出了关键的第三 步。 第三步:构造“零缺陷”管理机制 在海尔每一条流水线的最终端,都有一个“特殊工人”,流水线上下来的产品,在经过各个 工序时,工人检查出上一工序留下的缺陷后就及时地记录在一张缺陷条上。这位特殊工人的 任务,就是负责把这些缺陷维修好。他把维修的每一个缺陷所用的时间记录下来,作为向“缺 陷”的责任人索赔的依据。他的工资就是索赔所得。那么,当产品合格率超过规定标准时, 他还有一份奖金,合格率越高,奖金越高。这就是著名的“零缺陷”机制,这个特殊工人的存 在,使零缺陷有了机制与制度上的保证。目前,这一机制有了更加系统、更加科学的形式, 这就是海尔称为市场链机制的"SST",即:索赔、索酬、跳闸。这一制度的推出,使海尔的 产品、服务、内部各项工作都有了更高的质量平台。 市场创新三步曲 第一步:提出市场创新理念:自己做个蛋糕自己吃 面对中国家电市场的激烈竞争,张瑞敏没有选择死拼硬杀,而是另辟蹊径,谋求智赢。于 是海尔提出了市场创新理念:“创造需求,引导消费”、“自己做个蛋糕自己吃”、“只有疲软 的产品,没有疲软的市场”、“只有淡季思想,没有淡季市场”、“顾客的难题就是开发的课 题”…… 但是抽象的理念并非每一个人都理解,将抽象的理念形象化、故事化,员工更容易接受。 基于这种认识,海尔及时抓住每一个能代表或诠释理念的行为与事件进行宣传,收到了极好 的效果。其中较为典型的就是“大地瓜洗衣机”的开发案例。 第二步:大地瓜洗衣机事件 一位海尔的客户突发奇想:“洗衣机既然能洗衣服,为什么不能洗地瓜呢?”于是就用洗衣 机洗起地瓜来。没想到地瓜还真的洗干净了,但是洗衣机却不转圈了。海尔的一位维修人员 把洗衣机修好后,回到办事处把事情当成笑话讲。办事处主任却因此受到启发:“为什么不 能开发既能洗衣服,又能洗地瓜的洗衣机?”他把这一市场信号和自己的想法尽快向本部汇 报。本部经研究,马上决定“三天之内设计出图纸,半个月之内投放市场。”半月后,“海尔 大地瓜洗衣机”闪亮登场,马上形成了抢购热潮。从此,“大地瓜洗衣机”的故事流传开来, 成为“自己做个蛋糕自己吃”、“创造需求、引导消费”等理念的最好注脚。江泽民总书记在一 次全国经济工作会议上,在谈到关于市场问题时,专门讲到海尔的“大地瓜洗衣机”案例,更 使这一故事具有了传奇色彩。 第三步:建立产品开发与市场开发一体化的保证体系 1998 年,江泽民总书记在视察海尔时,听说海尔“平均每天三个专利,一个新产品问世, 而且大部分成活”的汇报,问了张瑞敏一个问题:电子工业部下属的很多企业,技术水平和 科研手段都比海尔高出许多,为什么在产品开发上却不如海尔呢?张瑞敏回答:因为他们的 技术太先进,先进到市场不需要的程度了。 在产品开发与市场开发上,许多企业存在着极不协调的现象:产品开发人员热衷于“闭门 造车”搞开发,销售人员对新产品的销售却不感兴趣。两个部门好像互不相关的两架马车
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