第三部〖处方· 第三部〖处方 口处方3:让今天的危机去找明天跳舞去吧 已经高升了,反而居高临下地评说他的继任者无能。 有时,命运还奖励那些不负责任地把危机推给明天的决策者, 无患原则 正当走投无路时,赶上了经济危机,各行各业危机频传,“市场不 好”、“大环境不济”等成了很公认有理的托辞:赶上了合资潮, 还有一种现象是决策者决策有错误,但没有受到错误决策带来 自己企业中一部分资源被外商看中,则把负债让原厂背着,用部分 的恶果的逞罚。 资源与外商合资,改头换面,又够折腾一阵子;眼看建材厂的产品 我们经常看到但不理解这种现象:一个越来越声势浩大的企 卖不出去,不去另开新路,而靠贷款维持,天天等死,突然到了92 业,怎么会突然间轰然倒下了呢?这种情形真的好象人之将死时的 年建筑市场大开,不费吹灰之力,积压的库存一下子盘盈,厂子赚 “回光返照 了大钱,这本来不是决策的作用,但决策人会说:当初我就判断 正常的企业是用尽过去的资源,保持现有的资源,适度启用未 市场将马上启动,所以当初没有转向,若产品转向,我们今天就会 来的资源,从而促成一个可持续稳定发展的经营过程。当企业发现 彻底失败。他得意的样子,好象他在1991年春就知道了1992年 有危机来临的时候,首先要优化自己的决策环系,提高抵御风险的 位老人会讲一个春天的故事!更缺乏辩证观点的新闻,总以成败论 能力,并留有后手。 英雄,强调决策者的伟大,而不充分地评价市场给予的客观条件。 而不负责任的决策者,为了克服危机,则懒得去收拾过去的沉 淀资源,也不愿费力地优化现有资源,而是把本属未来的资源现在 就用上,美其名曰:先生存后发展,保命为先。最典型的现象是总 经理不是花大气力去清理三角债,不去催款,不去改造不良资产, 而是天天去忙着贷款,因为花钱总比赚钱容易。这种只顾今天,不 顾明天的企业,就算把今天的危机消失了,那么危机并没有被克服 而是成倍增长,推迟到了明天,明天怎么办? 这种决策者很可能会干脆地回答你:明天怎么办,那是下任领 导的事 所以,一旦我们发现在突然“辉煌起来”的企业中,领导人不 是集中精力去策划企业的明天,而是借势去争名争功,经常出没在 上级领导或组织部门那里,那么,十有八九他不想管明天了,而且 这个企业的明天很可能在大危机的埋伏中突然倒下。而那个不负责⋅ 第三部 OK 处方 ⋅ 101 … 处方 3：让今天的危机去找明天跳舞去吧！ ——无患原则 还有一种现象是决策者决策有错误，但没有受到错误决策带来 的恶果的逞罚。 我们经常看到但不理解这种现象：一个越来越声势浩大的企 业，怎么会突然间轰然倒下了呢？这种情形真的好象人之将死时的 “回光返照”。 正常的企业是用尽过去的资源，保持现有的资源，适度启用未 来的资源，从而促成一个可持续稳定发展的经营过程。当企业发现 有危机来临的时候，首先要优化自己的决策环系，提高抵御风险的 能力，并留有后手。 而不负责任的决策者，为了克服危机，则懒得去收拾过去的沉 淀资源，也不愿费力地优化现有资源，而是把本属未来的资源现在 就用上，美其名曰：先生存后发展，保命为先。最典型的现象是总 经理不是花大气力去清理三角债，不去催款，不去改造不良资产， 而是天天去忙着贷款，因为花钱总比赚钱容易。这种只顾今天，不 顾明天的企业，就算把今天的危机消失了，那么危机并没有被克服， 而是成倍增长，推迟到了明天，明天怎么办？ 这种决策者很可能会干脆地回答你：明天怎么办，那是下任领 导的事！ 所以，一旦我们发现在突然“辉煌起来”的企业中，领导人不 是集中精力去策划企业的明天，而是借势去争名争功，经常出没在 上级领导或组织部门那里，那么，十有八九他不想管明天了，而且 这个企业的明天很可能在大危机的埋伏中突然倒下。而那个不负责 ⋅ 第三部 OK 处方 ⋅ 102 的领导人可能已经高升了，反而居高临下地评说他的继任者无能。 有时，命运还奖励那些不负责任地把危机推给明天的决策者， 正当走投无路时，赶上了经济危机，各行各业危机频传，“市场不 好”、“大环境不济”等成了很公认有理的托辞；赶上了合资潮， 自己企业中一部分资源被外商看中，则把负债让原厂背着，用部分 资源与外商合资，改头换面，又够折腾一阵子；眼看建材厂的产品 卖不出去，不去另开新路，而靠贷款维持，天天等死，突然到了 92 年建筑市场大开，不费吹灰之力，积压的库存一下子盘盈，厂子赚 了大钱，这本来不是决策的作用，但决策人会说：当初我就判断， 市场将马上启动，所以当初没有转向，若产品转向，我们今天就会 彻底失败。他得意的样子，好象他在 1991 年春就知道了 1992 年一 位老人会讲一个春天的故事！更缺乏辩证观点的新闻，总以成败论 英雄，强调决策者的伟大，而不充分地评价市场给予的客观条件