二,培养协作与团队精神 全球性的战略协作以其地理上的柔性、多样化以及对当地市场和当地政治的应对性 在优化企业重大活动方面发挥着重要作用。全球性的协作是对各业务单位所构成的跨国网络 中的资源流动、共同体意识和范围经济的管理。在全球企业中,有效合作变得更加重要。在 宝洁公司,企业通过来自不同国家专业人员之间的广泛协作,来维持公司的产品与服务在市 场和营销方面的竞争力 在全球企业中,团队合作是完成任务所必须的,“波音777飞机的生产要求是不同寻常 的:要用比以前机型更短的时间完成从设计到交货的全部过程,要以更低的造价满足客户的 需要,让飞行人员感到舒适,而且要比任何其他飞机的燃料系统更加有效。这些要求很不容 易实现。200多个小组参与了波音77的设计、工程、制造和装配工作”( Ulrich1998)。在 这些小组中,团队合作是不同部门、单位和国家的工程师在一起有效工作的关键。这一经历 会给工程师、科学家和管理人员留下深刻的印象,全球企业的任何人必须彼此依靠。而彼此 之间的伙伴关系是企业的重要资源。通过团队合作,协作机制就能逐步形成。人力资源管理 需要在激励机制中更多地强调团队合作,鼓励员工之间的相互帮助。在有些全球企业中,协 作的培养可以依靠信息系统,尤其是工作群体的系统。 对于21世纪的全球企业,与其他组织的员工进行有效合作也是非常重要的。在企业战 略联盟和网络中,来自其他组织的人员会为企业带来专门知识和专长,而友好与合作有利于 他们将个人知识自由自在地、充分地贡献出来。全球企业中的协作机制的发展,依赖于员工 沟通技能和团队合作技能的提高,企业在沟通和合作技能上的投入越来越多,同时,新的跨 文化的观点也有利于协作关系的发展 三.培养全球范围内有效的沟通 有效的沟通是一种组织资源。全球信息和知识系统帮助全球企业在不同业务单位之间 整合和分享有价值的信息与知识,并能有效促进知识库的构建。泊克曼实验室( Buckman Lab)的知识分享系统—— KNetix可供80个国家的1200位员工使用。在自己的办公室, 公司员工能即时获得来自世界各地其他同事的信息和帮助。格拉汉姆和庇罗( Graha& Pizo,1997)认为,这是一个储存和持续丰富企业集体专业知识,并促进全球员工沟通和培 育跨学科知识的全球计算机网络。正是这一知识分享系统,帮助公司驻印度尼西亚的销售代 表用不到48小时的时间,接下一笔600万美元的生意。而他是通过进入公司的网上论坛, 从分布在全球的公司同事那里获得项目申请书的样本和其他信息。 四.开发全球经理人员和全球知识工作者 全球企业用多种方法开发全球人才,有些全球企业甚至通过“买”或“借”的方式获 得高质量的人才。用市场交易的方式从其他国际企业或当地的其他组织获得人才可以在获得 知识和经验的同时,保持人力资源方面的柔性。一些全球企业,如英特尔、北方电信、宝洁 公司等采用市场合同的方式在中国获得研究资源,尤其是从中国大学、科研机构和别的组织 中获得人才 五,提高业务单位对全球绩效的贡献 如何实现全球范围内有效的核心能力管理也是一个新的挑战。爱立信在这一领域有很 好的经验,它已经拥有了一种在整个组织中进行跟踪的技能和创新的思想。公司不断地研究 公司内部影响公司绩效的能力和技能之间的差距,从而对分布在全球130多个国家的所有业 务单位的人事招聘、培训、薪酬、市场交易与采购以及新产品开发等方面进行决策。一旦公 司内部某一部门确定某一关键性的领域`需要采取行动,公司就会立即组建一个针对这一特 别问题的项目工作小组( Greengard,1998)。根据其全球战略,有些企业开始建立考虑全球 产出的全球共享的会计系统。根据这种新会计方法,企业经营活动将跨国家和跨生产部门的 合作放在更重要的位置上二．培养协作与团队精神 全球性的战略协作以其地理上的柔性、多样化以及对当地市场和当地政治的应对性， 在优化企业重大活动方面发挥着重要作用。全球性的协作是对各业务单位所构成的跨国网络 中的资源流动、共同体意识和范围经济的管理。在全球企业中，有效合作变得更加重要。在 宝洁公司，企业通过来自不同国家专业人员之间的广泛协作，来维持公司的产品与服务在市 场和营销方面的竞争力。 在全球企业中，团队合作是完成任务所必须的，“波音 777 飞机的生产要求是不同寻常 的：要用比以前机型更短的时间完成从设计到交货的全部过程，要以更低的造价满足客户的 需要，让飞行人员感到舒适，而且要比任何其他飞机的燃料系统更加有效。这些要求很不容 易实现。200 多个小组参与了波音 777 的设计、工程、制造和装配工作”（Ulrich 1998）。在 这些小组中，团队合作是不同部门、单位和国家的工程师在一起有效工作的关键。这一经历 会给工程师、科学家和管理人员留下深刻的印象，全球企业的任何人必须彼此依靠。而彼此 之间的伙伴关系是企业的重要资源。通过团队合作，协作机制就能逐步形成。人力资源管理 需要在激励机制中更多地强调团队合作，鼓励员工之间的相互帮助。在有些全球企业中，协 作的培养可以依靠信息系统，尤其是工作群体的系统。 对于 21 世纪的全球企业，与其他组织的员工进行有效合作也是非常重要的。在企业战 略联盟和网络中，来自其他组织的人员会为企业带来专门知识和专长，而友好与合作有利于 他们将个人知识自由自在地、充分地贡献出来。全球企业中的协作机制的发展，依赖于员工 沟通技能和团队合作技能的提高，企业在沟通和合作技能上的投入越来越多，同时，新的跨 文化的观点也有利于协作关系的发展。 三．培养全球范围内有效的沟通 有效的沟通是一种组织资源。全球信息和知识系统帮助全球企业在不同业务单位之间 整合和分享有价值的信息与知识，并能有效促进知识库的`构建。泊克曼实验室（Buckman Lab）的知识分享系统——K’Netix 可供 80 个国家的 1200 位员工使用。在自己的办公室， 公司员工能即时获得来自世界各地其他同事的信息和帮助。格拉汉姆和庇罗（Graham & Pizzo, 1997）认为，这是一个储存和持续丰富企业集体专业知识，并促进全球员工沟通和培 育跨学科知识的全球计算机网络。正是这一知识分享系统，帮助公司驻印度尼西亚的销售代 表用不到 48 小时的时间，接下一笔 600 万美元的生意。而他是通过进入公司的网上论坛， 从分布在全球的公司同事那里获得项目申请书的样本和其他信息。 四．开发全球经理人员和全球知识工作者 全球企业用多种方法开发全球人才，有些全球企业甚至通过“买”或“借”的方式获 得高质量的人才。用市场交易的方式从其他国际企业或当地的其他组织获得人才可以在获得 知识和经验的同时，保持人力资源方面的柔性。一些全球企业，如英特尔、北方电信、宝洁 公司等采用市场合同的方式在中国获得研究资源，尤其是从中国大学、科研机构和别的组织 中获得人才。 五．提高业务单位对全球绩效的贡献 如何实现全球范围内有效的核心能力管理也是一个新的挑战。爱立信在这一领域有很 好的经验，它已经拥有了一种在整个组织中进行跟踪的技能和创新的思想。公司不断地研究 公司内部影响公司绩效的能力和技能之间的差距，从而对分布在全球 130 多个国家的所有业 务单位的人事招聘、培训、薪酬、市场交易与采购以及新产品开发等方面进行决策。一旦公 司内部某一部门确定某一关键性的领域`需要采取行动，公司就会立即组建一个针对这一特 别问题的项目工作小组（Greengard, 1998）。根据其全球战略，有些企业开始建立考虑全球 产出的全球共享的会计系统。根据这种新会计方法，企业经营活动将跨国家和跨生产部门的 合作放在更重要的位置上