库存周转率提高后，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转睛”，让美的“欣喜不已”：资金占用降 低、资金利用效率提高、资金风险下降、库存成本直线下降—— 近一年来，美的的材料成本大幅下降。 但是，美的的供应链上还有相当的优化空间在等待着更多的努力———部分长线材料、10％的进口材 料（主要是集成电路等），因为整个国际运货周期和订货周期都比较长，还需要美的自己备货：例如镀锌 板就需要两个月左右的存货，有些材料甚至更长———需要六个月库存。 消解分销链存货 在业务链后端的供应体系进行优化的同时，美的也在加紧对前端销售体系的管理渗透。 在经销商环节上，美的几年前已经有基于 ORACLE 开发的销售系统，可以统计到经销商的销售信息（分 公司、代理商、型号、数量、日期等）。而近年来则公开了与经销商的部分电子化往来：进行业务往来的 实时对账和审核———而以前是半年一次的手工性的繁杂对账。 在前端销售环节，宝洁等公司则成为美的的新“标杆”。匡光政介绍，宝洁为全国几大区域总代理都安 装了软件，每一套软件据说价值不下于五六百万。这样区域经销商的销售、库存情况宝洁能了然于心，并 自动做到配送，“每个地方需要多少洗发水宝洁很清楚”。 这种管理模式启发出美的管理思路的新变革，匡光政认为，未来的经销商管理模式也将走向供应商管 理库存。也就是说，美的作为经销商的供应商，为经销商管理库存。 理想的模式是，经销商不用备货了，“即使备也是五台十台这种概念”———不存在以后的淡季打款。 经销商缺货，美的立刻就会自动送过去，而不需经销商提醒。经销商的库存“实际是我们自己的库存”。这 种存货管理上的前移，被匡认为是提高服务水平和服务质量重要一步和家电业可能的发展趋势。 这样做，美的可以有效地削减和精准地控制销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中，占用 经销商的大量资金。 但是，现有的经销商管理水平显然和美的的设想存在着一道“鸿沟”。匡提到，很多经销商没有系统， 自己的库存常常是一个月———最多一个星期统计一次。“自己没有太多的底，脑袋里有这个数，真正要报 出来却不清楚”。 因此，美的下一步要做的是订单集成和系统集成。直接掌握每个经销商每个品种的存货量，并实现网 上直接下订单。这种集成有点像 DRP（分销资源计划），但以前的 DRP 限于企业内部的物流和货源分布， 现在则更体现加强与经销商的互动和信息共享。 为推动经销商的信息化，美的悄然在广东进行东大金算盘进销存软件的安装试点。对于有兴趣的经销 商，美的与经销商各分担一半费用，并由美的协助实施。 而美的与金算盘的付费方式是试点的———经销商用一套美的就购买一套。目前，试点的经销商一般 是中小型的直销型经销商在全国有一千家。在此基础之上，美的准备大规模推开这套系统。 目前美的大代理商和二级代理商暂时还没有开展这一计划。但匡光政透露，下一步重点将以大代理为 主，方案上会更周到。“这种方式包括（美的的原材料）供应商也有可能实施”。 对于记者质疑这样做是否成本很高时，匡广政认为这样的方案能提高供应链的配套能力和协同能力， 是值得的。他提到，库存周转率提高一次，可以直接为美的空调节省超过两千万元人民币的费用。由于采 取了一系列措施，美的已经在库存上尝到了甜头———2002 年度，美的销售量同比 2001 年度增长 50％ －60％，但成品库存降低了九万台，保证了在激烈的市场竞争下维持相当的利润。 目前美的空调成品的年库存周转率大约是接近 10 次，而美的的短期目标是将成品空调的库存周转率 再提高 1.5 到 2 次。目前美的空调成品的年库存周转率不仅远低于戴尔等电脑厂商，也低于年周转率大于 十次的韩国厂商，因此美的高层对挖掘周转率潜力寄予厚望。库存周转率提高后，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转睛”，让美的“欣喜不已”：资金占用降 低、资金利用效率提高、资金风险下降、库存成本直线下降—— 近一年来，美的的材料成本大幅下降。 但是，美的的供应链上还有相当的优化空间在等待着更多的努力———部分长线材料、10％的进口材 料（主要是集成电路等），因为整个国际运货周期和订货周期都比较长，还需要美的自己备货：例如镀锌 板就需要两个月左右的存货，有些材料甚至更长———需要六个月库存。 消解分销链存货 在业务链后端的供应体系进行优化的同时，美的也在加紧对前端销售体系的管理渗透。 在经销商环节上，美的几年前已经有基于 ORACLE 开发的销售系统，可以统计到经销商的销售信息（分 公司、代理商、型号、数量、日期等）。而近年来则公开了与经销商的部分电子化往来：进行业务往来的 实时对账和审核———而以前是半年一次的手工性的繁杂对账。 在前端销售环节，宝洁等公司则成为美的的新“标杆”。匡光政介绍，宝洁为全国几大区域总代理都安 装了软件，每一套软件据说价值不下于五六百万。这样区域经销商的销售、库存情况宝洁能了然于心，并 自动做到配送，“每个地方需要多少洗发水宝洁很清楚”。 这种管理模式启发出美的管理思路的新变革，匡光政认为，未来的经销商管理模式也将走向供应商管 理库存。也就是说，美的作为经销商的供应商，为经销商管理库存。 理想的模式是，经销商不用备货了，“即使备也是五台十台这种概念”———不存在以后的淡季打款。 经销商缺货，美的立刻就会自动送过去，而不需经销商提醒。经销商的库存“实际是我们自己的库存”。这 种存货管理上的前移，被匡认为是提高服务水平和服务质量重要一步和家电业可能的发展趋势。 这样做，美的可以有效地削减和精准地控制销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中，占用 经销商的大量资金。 但是，现有的经销商管理水平显然和美的的设想存在着一道“鸿沟”。匡提到，很多经销商没有系统， 自己的库存常常是一个月———最多一个星期统计一次。“自己没有太多的底，脑袋里有这个数，真正要报 出来却不清楚”。 因此，美的下一步要做的是订单集成和系统集成。直接掌握每个经销商每个品种的存货量，并实现网 上直接下订单。这种集成有点像 DRP（分销资源计划），但以前的 DRP 限于企业内部的物流和货源分布， 现在则更体现加强与经销商的互动和信息共享。 为推动经销商的信息化，美的悄然在广东进行东大金算盘进销存软件的安装试点。对于有兴趣的经销 商，美的与经销商各分担一半费用，并由美的协助实施。 而美的与金算盘的付费方式是试点的———经销商用一套美的就购买一套。目前，试点的经销商一般 是中小型的直销型经销商在全国有一千家。在此基础之上，美的准备大规模推开这套系统。 目前美的大代理商和二级代理商暂时还没有开展这一计划。但匡光政透露，下一步重点将以大代理为 主，方案上会更周到。“这种方式包括（美的的原材料）供应商也有可能实施”。 对于记者质疑这样做是否成本很高时，匡广政认为这样的方案能提高供应链的配套能力和协同能力， 是值得的。他提到，库存周转率提高一次，可以直接为美的空调节省超过两千万元人民币的费用。由于采 取了一系列措施，美的已经在库存上尝到了甜头———2002 年度，美的销售量同比 2001 年度增长 50％ －60％，但成品库存降低了九万台，保证了在激烈的市场竞争下维持相当的利润。 目前美的空调成品的年库存周转率大约是接近 10 次，而美的的短期目标是将成品空调的库存周转率 再提高 1.5 到 2 次。目前美的空调成品的年库存周转率不仅远低于戴尔等电脑厂商，也低于年周转率大于 十次的韩国厂商，因此美的高层对挖掘周转率潜力寄予厚望