选择与劳动力数量有关的组织因素是需求预测的关键一步。这个因素至少应该满足两个 条件。第一,组织因素应该与组织的基本特性直接相关;第二,所选因素的变化必须与所需 员工数量变化成比例。根据两个条件,对大学来说,适当的组织因素可能是学生的录取数 对医院来说,可能是病人的人·天数;对钢铁公司来说,则可能是钢产量。 上述步骤中的第2~5步都是为了得出一个较准确的劳动生产率。有了与雇用人数有关 是组织因素和劳动生产率,就能够估计出劳动力的需求数量了。 在运用趋势分析法时,可以完全根据经验进行估计,也可以利用计算机进行回归分析来 作出预测。所谓回归分析,就是利用历史数据找出某一个或几个组织因素与人力资源需求量 的关系并将这一关系用一个数学模型表示出来,借助这个数学模型,就可推测将来的人力资 源需求。由于这个过程比较复杂,所以要用计算机软件来进行。 在企业中,通过分析企业在过去五年左右时间中的雇佣趋势,然后以此为依据来预测企 业未来人员需求的技术。例如,通过综合统计企业在过去五年中每年年末的员工数量,或者 这些年年末的各类人员的数量(如销售人员、生产人员、文秘人员以及行政管理人员等), 来确定今后有哪些趋势会继续发展下去。 趋势分析作为一种初步预测是很有价值的,但仅有它还远远不够,因为雇用水平很少会 只由过去的状况决定。其他一些因素(如销售额和生产率的变化等)也将影响未来的人员需 要。 3德尔菲法 德尔菲法是一种使专家们对影响组织某一领域的发展的看法达成一致意见的结构化方 法。专家的选择基于他们对影响组织的内部因素的了解程度,他们既可以是来自第一线的管 理人员,也可以是高层经理;既可以是组织内的,也可以是组织外的。 德尔菲法是40年代末在美国兰德公司的“思想库”中发展起来的。该方法的目标是通 过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展。它与一般会议最大的区别在于:专家们互 不见面。因为专家彼此之间存在着身份和地位差别,面对面的集中讨论会使得一些人不愿意 批评其他人而放弃自己的合理主张。这样就需要有一个中间人,如人力资源部门的人,在专 家们之间穿针引线。具体地说,中间人的任务是,把在第一轮预测过程中专家门各自单独提 出来的意见集中起来加以归纳后反馈给他们,然后重复这一循环,使专家们有机会修改他们 的预测并说明修改的原因。一般重复3~5次,专家们的意见即趋于一致。 要使该方法奏效,应遵循下列原则: (1)给专家充分的信息使其能作出判断。也就是说,要给专家提供已收集到的历史资料以 及有关的统计分析结果。 (2)所问的问题应是一个主管人员能答复的问题。例如,不问人员需求的总的绝对数字, 而问人员可能需要增加百分之多少,或者只问某些关键员工的预计增加数。 (3)不要求精确。允许专家粗估数字,并让他们说明预计数字的准确程度。 (4)使过程尽可能简化,特别是不要问那些跟预测无关因而没有必要问的问题 (5)保证所有专家能从同一角度理解员工分类和其他定义,即在整个过程中用到的职务名 称、部门名称等概念要有统一的定义和理解。 (6)向高层管理人员和专家讲明预测对组织和对下属单位的益处以及对生产率和经济效 益的影响,以争取他们对德尔菲法的支持 白人力资源资源供给预测的方法 人力资源供给预测可以分为组织内部和组织外部的人力资源供给两部分。对于组织内部 的人力资源供给预测可以采用管理人员的连续规划、马尔可夫分析以及档案资料分析。 1管理人员的连续规划 这是预测管理人员内部供给的最简单的方法。制定这一规划的过程是:4 选择与劳动力数量有关的组织因素是需求预测的关键一步。这个因素至少应该满足两个 条件。第一，组织因素应该与组织的基本特性直接相关；第二，所选因素的变化必须与所需 员工数量变化成比例。根据两个条件，对大学来说，适当的组织因素可能是学生的录取数； 对医院来说，可能是病人的人·天数；对钢铁公司来说，则可能是钢产量。 上述步骤中的第 2～5 步都是为了得出一个较准确的劳动生产率。有了与雇用人数有关 是组织因素和劳动生产率，就能够估计出劳动力的需求数量了。 在运用趋势分析法时，可以完全根据经验进行估计，也可以利用计算机进行回归分析来 作出预测。所谓回归分析，就是利用历史数据找出某一个或几个组织因素与人力资源需求量 的关系并将这一关系用一个数学模型表示出来，借助这个数学模型，就可推测将来的人力资 源需求。由于这个过程比较复杂，所以要用计算机软件来进行。 在企业中，通过分析企业在过去五年左右时间中的雇佣趋势，然后以此为依据来预测企 业未来人员需求的技术。例如，通过综合统计企业在过去五年中每年年末的员工数量，或者 这些年年末的各类人员的数量（如销售人员、生产人员、文秘人员以及行政管理人员等）， 来确定今后有哪些趋势会继续发展下去。 趋势分析作为一种初步预测是很有价值的，但仅有它还远远不够，因为雇用水平很少会 只由过去的状况决定。其他一些因素（如销售额和生产率的变化等）也将影响未来的人员需 要。 3.德尔菲法 德尔菲法是一种使专家们对影响组织某一领域的发展的看法达成一致意见的结构化方 法。专家的选择基于他们对影响组织的内部因素的了解程度，他们既可以是来自第一线的管 理人员，也可以是高层经理；既可以是组织内的，也可以是组织外的。 德尔菲法是 40 年代末在美国兰德公司的“思想库”中发展起来的。该方法的目标是通 过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展。它与一般会议最大的区别在于：专家们互 不见面。因为专家彼此之间存在着身份和地位差别，面对面的集中讨论会使得一些人不愿意 批评其他人而放弃自己的合理主张。这样就需要有一个中间人，如人力资源部门的人，在专 家们之间穿针引线。具体地说，中间人的任务是，把在第一轮预测过程中专家门各自单独提 出来的意见集中起来加以归纳后反馈给他们，然后重复这一循环，使专家们有机会修改他们 的预测并说明修改的原因。一般重复 3～5 次，专家们的意见即趋于一致。 要使该方法奏效，应遵循下列原则： ⑴给专家充分的信息使其能作出判断。也就是说，要给专家提供已收集到的历史资料以 及有关的统计分析结果。 ⑵所问的问题应是一个主管人员能答复的问题。例如，不问人员需求的总的绝对数字， 而问人员可能需要增加百分之多少，或者只问某些关键员工的预计增加数。 ⑶不要求精确。允许专家粗估数字，并让他们说明预计数字的准确程度。 ⑷使过程尽可能简化，特别是不要问那些跟预测无关因而没有必要问的问题。 ⑸保证所有专家能从同一角度理解员工分类和其他定义，即在整个过程中用到的职务名 称、部门名称等概念要有统一的定义和理解。 ⑹向高层管理人员和专家讲明预测对组织和对下属单位的益处以及对生产率和经济效 益的影响，以争取他们对德尔菲法的支持。 ㈡人力资源资源供给预测的方法 人力资源供给预测可以分为组织内部和组织外部的人力资源供给两部分。对于组织内部 的人力资源供给预测可以采用管理人员的连续规划、马尔可夫分析以及档案资料分析。 1.管理人员的连续规划 这是预测管理人员内部供给的最简单的方法。制定这一规划的过程是：