中山大学管理学院《基础会计学》课程开发组 差异的原因有两个方面,即标准问题和执行问题。是标准过紧、无法实现?还是环境改 变,标准无法实现?此时,我们必须区分难以实现与不能实现两中情况 以材料价格差异为例,采购部门应该负责如下差异:1)供应厂家价格变动;2)未按经济 采购量批量进货;3)未能及时订货造成的紧急订货:4)采购时舍近求远使运费和在途损耗增 加:5)不必要的快速运输方式;6)违反合同被罚款:7)承接紧急订货造成额外采购。 而材料数量差异则一般反映生产部门成本控制业绩,它们应负责如下差异:1)操作疏忽 造成废品和废料增加:2)工人用料不精心:3)操作技术改进而节省材料:4)新工人上岗造 成多用料:5)机器或工具不适当造成用料增加。 但是,购入材料质量问题应由采购部门负责:工艺变更应由技术部门负责:检验问题应 由检验部门负责 6.标准的修订 标准一定要具备刚性和约束力,在修订标准时,要注意区分环境的暂时改变与较长时期不 可逆转两种情况 课堂讨论 针对前面所学习的内容,就以下问题发表你的看法: 1)如果企业发现执行结果偏离原来制订的标准,此时企业应当如何处理? 2)标准可以在各家企业中都普遍适用吗?你对标准的“普适性”问题是怎么看的? 3)企业是否应该修订标准?应该在何时修订标准? 案例思考 灵通公司在管理上存在不少问题。公司的经营目标是力争在较短的时间内达到同行业先进 水平。公司年年都制定利润目标,却年年都没能实现。可是在奖金发放、员工职位晋升时,没 有哪位说自己差的,谁都能滔滔不绝地说出一大堆自己的“英雄事迹”。结果,每次奖金发放还 是采用大锅饭式方法。至于职位晋升,仍采用最古老的办法-论资派辈。所以公司的各职能部 门成了官僚机构,任何事情能拖就拖,实在拖不了的应付应付了事,不同部门之间难以协调工 作,许多员工缺乏一种责任感和进取心。公司早就很想建立起一种行之有效的奖惩机制,可是 始终没有找到一种合理评价部门、员工工作业绩的有效方法 天,公司总经理与会计硕士毕业来到财务部不久的小陈共进晚餐,老总向小陈谈了这些 问题,问小陈:你是学管理的,能否找有关专家帮助我们公司诊断诊断,帮助我们解决所面临 的困难 小陈道:“还找别人干什么!这事包在我身上。”,老总以讥笑的口气说:“小陈,你什么 时候也会说大话了!你是学会计的硕士,咱们公司所存在的问题跟你这个学会计的有何相 干? “我说的是真的!,咱们公司的当务之急是自上而下,为每个部门、科室、班组,甚至每 个人制定一套切实可行具体目标,然后提出相应的奖惩措施。公司定期将各方面执行情况与所 定目标进行对比,对目标完成情较好的给予奖励,而对目标完成情况较差着予以处罚。这样 公司上上下下的积极性就会被调动起来。您所说的上述问题就会迎忍而解。”小陈有板有眼地 讲道 你这话可说点子上了。虽然你说的是条条是道,难道这与会计有何关系?”,总经理疑惑地问 太有关系啦!可以说是碰到枪口上了。这就是所谓的预算控制,它包括全面预算的编制 与实施整个过程,是管理会计的核心内容。”小陈有些得意地说道 针对这个案例,请分析如下问题 1)灵通公司在管理中存在着哪些主要问题? 2)这些问题可以分别用管理会计中的哪些手段和工具来加以解决 3)从这个案例中,你看到管理会计的主要应用了吗?中山大学管理学院《基础会计学》课程开发组 7 差异的原因有两个方面，即标准问题和执行问题。是标准过紧、无法实现？还是环境改 变，标准无法实现？ 此时，我们必须区分难以实现与不能实现两中情况。 以材料价格差异为例，采购部门应该负责如下差异：1）供应厂家价格变动；2）未按经济 采购量批量进货；3）未能及时订货造成的紧急订货；4）采购时舍近求远使运费和在途损耗增 加；5）不必要的快速运输方式；6）违反合同被罚款；7）承接紧急订货造成额外采购。 而材料数量差异则一般反映生产部门成本控制业绩，它们应负责如下差异：1）操作疏忽 造成废品和废料增加；2）工人用料不精心；3）操作技术改进而节省材料；4）新工人上岗造 成多用料；5）机器或工具不适当造成用料增加。 但是 ，购入材料质量问题应由采购部门负责；工艺变更应由技术部门负责；检验问题应 由检验部门负责。 6. 标准的修订 标准一定要具备刚性和约束力，在修订标准时，要注意区分环境的暂时改变与较长时期不 可逆转两种情况。 课堂讨论 针对前面所学习的内容，就以下问题发表你的看法： 1）如果企业发现执行结果偏离原来制订的标准，此时企业应当如何处理？ 2）标准可以在各家企业中都普遍适用吗？你对标准的“普适性”问题是怎么看的？ 3）企业是否应该修订标准？应该在何时修订标准？ 案例思考 灵通公司在管理上存在不少问题。公司的经营目标是力争在较短的时间内达到同行业先进 水平。公司年年都制定利润目标，却年年都没能实现。可是在奖金发放、员工职位晋升时，没 有哪位说自己差的，谁都能滔滔不绝地说出一大堆自己的“英雄事迹”。结果，每次奖金发放还 是采用大锅饭式方法。至于职位晋升，仍采用最古老的办法-论资派辈。所以公司的各职能部 门成了官僚机构，任何事情能拖就拖，实在拖不了的应付应付了事，不同部门之间难以协调工 作，许多员工缺乏一种责任感和进取心。公司早就很想建立起一种行之有效的奖惩机制，可是 始终没有找到一种合理评价部门、员工工作业绩的有效方法。 一天，公司总经理与会计硕士毕业来到财务部不久的小陈共进晚餐，老总向小陈谈了这些 问题，问小陈：你是学管理的，能否找有关专家帮助我们公司诊断诊断，帮助我们解决所面临 的困难。 小陈道：“还找别人干什么！这事包在我身上。”，老总以讥笑的口气说：“小陈，你什么 时候也会说大话了！你是学会计的硕士，咱们公司所存在的问题跟你这个学会计的有何相 干？” “我说的是真的！，咱们公司的当务之急是自上而下，为每个部门、科室、班组，甚至每 个人制定一套切实可行具体目标，然后提出相应的奖惩措施。公司定期将各方面执行情况与所 定目标进行对比，对目标完成情较好的给予奖励，而对目标完成情况较差着予以处罚。这样， 公司上上下下的积极性就会被调动起来。您所说的上述问题就会迎忍而解。”小陈有板有眼地 讲道。 “你这话可说点子上了。虽然你说的是条条是道，难道这与会计有何关系？”，总经理疑惑地问 道。 “太有关系啦！可以说是碰到枪口上了。这就是所谓的预算控制，它包括全面预算的编制 与实施整个过程，是管理会计的核心内容。”小陈有些得意地说道。 针对这个案例，请分析如下问题： 1）灵通公司在管理中存在着哪些主要问题？ 2）这些问题可以分别用管理会计中的哪些手段和工具来加以解决？ 3）从这个案例中，你看到管理会计的主要应用了吗？