青啤人回忆说，1998 年第一季度，青啤集团以“新鲜度管理”为中心的物流管理系统开 始启动，当时青岛啤酒的产量不过 30 多万吨，但库存就高达 3 万吨。当时，他们着重做了 两个方面的工作：一是限产压库，二是减少重复装卸，以加快货物运达的时间。以这两个基 本点为核心，它们对发货方式、仓库管理、运输公司及相关部门进行了改革和调整，耗费了 青啤很多精力。 所以青啤同样热忠于流程再造，对青啤而言，所谓流程再造就是为了建立现代物流系统， 而从根本上对企业流程进行重新设计。 据介绍，青啤集团筹建了技术中心，将物流、信息流、资金流全面统一在计算机网络的 智能化管理之下，简化业务运行程序，对运输仓储过程中的各个环节进行了重新整合、优化， 以减少运输周转次数，压缩库存、缩短产品仓储和周转时间等。譬如，根据客户订单，产品 从生产厂直接运往港、站，省内订货从生产厂直接运到客户仓库。仅此一项，每箱的成本就 下降了 0.5 元。同时对仓储的存量作了科学的界定，并规定了上限和下限，上限为 1.2 万吨。 低于下限发出要货指令，高于上限再安排生产，这样使仓储成为生产调度的“平衡器”，有效 改变了淡季库存积压，旺季市场断档的尴尬局面，满足了市场对新鲜度的需求。 另外，销售部门要根据各地销售网络的要货计划和市场预测，制定销售计划；仓储部门 根据销售计划和库存及时向生产企业传递要货信息；生产厂有针对性地组织生产，物流公司 则及时地调动运力，确保交货质量和交货期。同时销售代理商在有了稳定的货源供应后，可 以从人、财、物等方面进一步降低销售成本，增加效益。 青啤集团还成立了仓储调度中心，对全国市场区域的仓储活动进行重新规划，对产品的 仓储、转库进行实行统一管理和控制。由提供单一的仓储服务，到对产成品的市场区域分部、 流通时间等全面的调整、平衡和控制。 不过，诸多的流程还需要进一步细化。朝日啤酒的“总鲜度管理”，要实现生产 8 天内送 到顾客手里的目标，必须考虑批发商的库存，如果工厂控制在 5 天以内，批发商必须在 3 天内出手，否则将无法达到目的。因此，公司在考虑批发商的库存等因素后决定控制出货量。 为了实施鲜度管理方案，朝日公司整体调整了管理体制。 摘自：http://wuliu.jx.cn/wlal/more.asp青啤人回忆说，1998 年第一季度，青啤集团以“新鲜度管理”为中心的物流管理系统开 始启动，当时青岛啤酒的产量不过 30 多万吨，但库存就高达 3 万吨。当时，他们着重做了 两个方面的工作：一是限产压库，二是减少重复装卸，以加快货物运达的时间。以这两个基 本点为核心，它们对发货方式、仓库管理、运输公司及相关部门进行了改革和调整，耗费了 青啤很多精力。 所以青啤同样热忠于流程再造，对青啤而言，所谓流程再造就是为了建立现代物流系统， 而从根本上对企业流程进行重新设计。 据介绍，青啤集团筹建了技术中心，将物流、信息流、资金流全面统一在计算机网络的 智能化管理之下，简化业务运行程序，对运输仓储过程中的各个环节进行了重新整合、优化， 以减少运输周转次数，压缩库存、缩短产品仓储和周转时间等。譬如，根据客户订单，产品 从生产厂直接运往港、站，省内订货从生产厂直接运到客户仓库。仅此一项，每箱的成本就 下降了 0.5 元。同时对仓储的存量作了科学的界定，并规定了上限和下限，上限为 1.2 万吨。 低于下限发出要货指令，高于上限再安排生产，这样使仓储成为生产调度的“平衡器”，有效 改变了淡季库存积压，旺季市场断档的尴尬局面，满足了市场对新鲜度的需求。 另外，销售部门要根据各地销售网络的要货计划和市场预测，制定销售计划；仓储部门 根据销售计划和库存及时向生产企业传递要货信息；生产厂有针对性地组织生产，物流公司 则及时地调动运力，确保交货质量和交货期。同时销售代理商在有了稳定的货源供应后，可 以从人、财、物等方面进一步降低销售成本，增加效益。 青啤集团还成立了仓储调度中心，对全国市场区域的仓储活动进行重新规划，对产品的 仓储、转库进行实行统一管理和控制。由提供单一的仓储服务，到对产成品的市场区域分部、 流通时间等全面的调整、平衡和控制。 不过，诸多的流程还需要进一步细化。朝日啤酒的“总鲜度管理”，要实现生产 8 天内送 到顾客手里的目标，必须考虑批发商的库存，如果工厂控制在 5 天以内，批发商必须在 3 天内出手，否则将无法达到目的。因此，公司在考虑批发商的库存等因素后决定控制出货量。 为了实施鲜度管理方案，朝日公司整体调整了管理体制。 摘自：http://wuliu.jx.cn/wlal/more.asp