第六部〖资本论 第六部〖资本论 3)能够使各决策点产生设计作用的劳动者,且他们在管理的作 2)重“钱”轻“物”。一提到资本,大多数人的头脑中就是钱 用下从事劳动,为此,资本家要付出劳动报酬。 的概念,一想到创业,就会自问有多少钱做资本。如果只有钱才能 从上述资本概念出发,社会上普遍存在着三个资本认识的误区 做资本的话,那么“白手起家”的提法就必属于神话了。在决策环 并为此经常要付出惨痛的代价 中,各决策点只是劳动者劳动的物质条件而矣,并不是现金,现金 1)重“点”轻“环”。许多资本投入没有考虑产生剩余价值的 的作用只是能够购买物资和劳动力,如果资本家发展事业一定要用 把握性,项目的前期可行性分析不足,也就是说没充分地研究决策 现金去购买所有的决策点的话,那么,他把现金与资本等同起来是 环,急于为各决策点进行投资预算,当现金资本在各决策点上物化 对的。真正的高明的资本家,在他们的头脑中,资本的内容是物和 成物资之后,发现整个决策环有问题,但悔之晚矣,资本一般是不 人而不是钱,钱只是个符号。只要是物就可以借,只要是人就可能 可逆的,物化成物资的决策点若不能实现剩余价值,则其资本量要 被说服。钱是一种资源,而物和人是多种资源,对物与人进行资本 远远地小于当初的现金资本量。对决策环的研究投入一般地使用现 理解,则会大大地放开资本家策划决策的眼界。如果没有大范围的 金资本较少,但耗用的时间较长,我们可以花一百万元一小时买来 资本眼界,那位牟其中倒飞机的策划永远也不能成功,因为许多法 台设备,但我们不可以在一个上午就写成5万字的可行性报告, 律关系和信用关系只可借,不可花钱买。当然,现金状态的资本是 尽管所花费的现金不足3万元。如果是为了争取政府投资指标或市 各种形态中自由度最高的资本,它一般可以随心所欲地转变成任何 场投资机会,给决策环研究限定了时间,象买设备一样去赶任务 其他形态的资本 则很有可能使劳动者在不能产生剩余价值的环境中去无希望地劳 3)重“物”轻“人”。买最好的车,进口最好的原料,用最好 动。我们发现日本的资本家习惯于在资本大量投入之前,都要花许 的设备,采购最便宜的易耗品,这些决策容易做出,也容易执行 多现金资本和时间去研究拟定的决策环,其认真细致的程度简直使 但决策点是人执行的,决策环是人推动运行的,人比不上设备等直 执行者难以忍受,但他们的资本成功率总体上格外高。许多人习惯 观,过高地估计他们或过低地对待他们都会犯错误。一个看似简单 于在现金资本达到一定规模时,才去研究拟定决策环,大量的资本 的经营过程,也许不能被简单的劳动者所理解,某一领导对下属说 处于闲置的状态下等待研究结果,这种形势会产生巨大的压力,迫 “当市场好时就卖零售价,当市场不好时就卖批发价,这么简单的 使资本家操之过急,投资的欲望削弱了研究的耐心,往往使决策不 道理你为什么不接受呢?”这位下属说:“领导,你告诉我市场好时, 周全。当现金资本不存在时,许许多多人不愿纸上谈兵,不愿为大 我就卖零售价,你告诉我市场不好时,我就卖批发价。”这个对话说 项目进行超前的小规模实验,哪怕是无现金成本的思想实验也很难 明,领导把下属估计得过高,要知道,你的下属只可以接受命令, 进行,对于实验失败,不是为避免了一次投资失败而庆幸,而是莫 不能接受决策权力。如果一个决策环需要很多人去劳动,且这些劳 明其妙地产生了挫折感 动者是在市场上普通招聘来的,那么你一定要假设他们只可以按上⋅ 第六部 OK 资本论 ⋅ 251 3) 能够使各决策点产生设计作用的劳动者，且他们在管理的作 用下从事劳动，为此，资本家要付出劳动报酬。 从上述资本概念出发，社会上普遍存在着三个资本认识的误区， 并为此经常要付出惨痛的代价： 1) 重“点”轻“环”。许多资本投入没有考虑产生剩余价值的 把握性，项目的前期可行性分析不足，也就是说没充分地研究决策 环，急于为各决策点进行投资预算，当现金资本在各决策点上物化 成物资之后，发现整个决策环有问题，但悔之晚矣，资本一般是不 可逆的，物化成物资的决策点若不能实现剩余价值，则其资本量要 远远地小于当初的现金资本量。对决策环的研究投入一般地使用现 金资本较少，但耗用的时间较长，我们可以花一百万元一小时买来 一台设备，但我们不可以在一个上午就写成 5 万字的可行性报告， 尽管所花费的现金不足 3 万元。如果是为了争取政府投资指标或市 场投资机会，给决策环研究限定了时间，象买设备一样去赶任务， 则很有可能使劳动者在不能产生剩余价值的环境中去无希望地劳 动。我们发现日本的资本家习惯于在资本大量投入之前，都要花许 多现金资本和时间去研究拟定的决策环，其认真细致的程度简直使 执行者难以忍受，但他们的资本成功率总体上格外高。许多人习惯 于在现金资本达到一定规模时，才去研究拟定决策环，大量的资本 处于闲置的状态下等待研究结果，这种形势会产生巨大的压力，迫 使资本家操之过急，投资的欲望削弱了研究的耐心，往往使决策不 周全。当现金资本不存在时，许许多多人不愿纸上谈兵，不愿为大 项目进行超前的小规模实验，哪怕是无现金成本的思想实验也很难 进行，对于实验失败，不是为避免了一次投资失败而庆幸，而是莫 明其妙地产生了挫折感。 • 第六部 OK 资本论 • 252 2) 重“钱”轻“物”。一提到资本，大多数人的头脑中就是钱 的概念，一想到创业，就会自问有多少钱做资本。如果只有钱才能 做资本的话，那么“白手起家”的提法就必属于神话了。在决策环 中，各决策点只是劳动者劳动的物质条件而矣，并不是现金，现金 的作用只是能够购买物资和劳动力，如果资本家发展事业一定要用 现金去购买所有的决策点的话，那么，他把现金与资本等同起来是 对的。真正的高明的资本家，在他们的头脑中，资本的内容是物和 人而不是钱，钱只是个符号。只要是物就可以借，只要是人就可能 被说服。钱是一种资源，而物和人是多种资源，对物与人进行资本 理解，则会大大地放开资本家策划决策的眼界。如果没有大范围的 资本眼界，那位牟其中倒飞机的策划永远也不能成功，因为许多法 律关系和信用关系只可借，不可花钱买。当然，现金状态的资本是 各种形态中自由度最高的资本，它一般可以随心所欲地转变成任何 其他形态的资本。 3) 重“物”轻“人”。买最好的车，进口最好的原料，用最好 的设备，采购最便宜的易耗品，这些决策容易做出，也容易执行。 但决策点是人执行的，决策环是人推动运行的，人比不上设备等直 观，过高地估计他们或过低地对待他们都会犯错误。一个看似简单 的经营过程，也许不能被简单的劳动者所理解，某一领导对下属说： “当市场好时就卖零售价，当市场不好时就卖批发价，这么简单的 道理你为什么不接受呢？”这位下属说：“领导，你告诉我市场好时， 我就卖零售价,你告诉我市场不好时，我就卖批发价。”这个对话说 明，领导把下属估计得过高，要知道，你的下属只可以接受命令， 不能接受决策权力。如果一个决策环需要很多人去劳动，且这些劳 动者是在市场上普通招聘来的，那么你一定要假设他们只可以按上