自己对发展的理解是有限的。也许他们拒绝了可取的改变,或者甚至感情用事地被卷进一次 变革中去了,但未能提出一个有建设性的解决办法。所以让我提供一些明确的准则, 让成长中的组织的管理人员记在脑中 知道你目前处在发展顺序中的哪一阶段。 每个组织及其组成部分都处在不同的发展阶段。上层管理部门的任务就是认识这些阶 段;否则当需要改变的时机已经到来,管理班子可能还看不出来,或者可能采取行动实行错 误的解决方案。 上层领导者应该准备顺着潮流进行工作,而不是逆着潮流进行工作,然而,他们应该谨 慎,因为失去耐心以后会诱使人越过某些阶段。每一阶段会在组织中产生某种力量和一些可 供学习的经验。例如,一个神童也许能象十几岁的人那样阅读,但他的行为不象一个十几岁 的人,直到他阅历了一连串的经验之后,他的行为才能象一个十几岁的人。 我也怀疑,管理人员是否能够避免变革,或者是否应该采取行动避免变革。相反,这些 紧张的时期使人受到压力,使人有了知觉,因而要求改变并引起新的实践 承认解决办法的有限范围。 在每一个变革阶段,显然只能借某种特殊的解决办法才能结束这一阶段,再者,这些解 决办法不同于解决上次变革问题的那些办法。人们时常受到引诱去选择以前试过的解决办 法,这就不可能使一个新的成长阶段向前发展。 在变革阶段变得过于骚乱之前,管理部门必须做好拆掉目前结构的准备。上层管理人员 体会到,自己的管理风格已不再合适了,他们甚至可能自动离开领导岗位。一个善于应付第 二阶段的经理如果碰到第三阶段,聪明的办法是寻找另一个处于第二阶段的组织,这更适合 他的才干,这另一组织或在公司之外,或是公司的一个较新的附属机构 最后,演变不是自动的,它是一种求生的竞赛。为了前进,公司必须有意识地引进计划 中的结构,这种结构不仅能解决目前的危机,也适合下一个成长阶段。这要求上层管理部门 具有高度的自觉,也要极善于处理人与人之间的关系,以便使其他管理人员相信目前需要改 革 体会到解决办法孕育着新的问题 管理人员常不能体会到,有关组织的解决办法会产生将来的问题(那就是,委派代表的 决定最后会产生控制问题)。历史性的行动在很大的程度一上决定公司在很久以后将遇到什 么事 知道这种作用可以帮助管理人员以较深的历史理解去评价公司的问题,而不“一味地盯 住指责”目前的发展。更有价值的是,管理人员能够预测将来的问题,从而在变革发展到不 能控制之前,先准备好解决方案和对付的战略。 如果知道未来的问题,管理部门很可以决定不使组织再成长。例如,上层管理人员宁愿 保留小公司那种非正式的实践,因为他们知道,小规模的组织生来就适于这种生活方式,而 不是由于上层管理人员的个性志趣相投,生来就喜欢这种生活方式。如果选择使组织继续成 长的办法,可能使自己失去所喜欢的工作和生活方式 规模很大的组织中的管理部门又将怎样呢?他们能为那些接踵而来的演变阶段找到新的 解决方案么?或者,他们是否达到了这样的阶段:公司过于庞大,因而政府会采取行动拆散 结束语 很清楚,关于组织的发展过程,可学的东西仍有很多。这里列举的阶段只有五个,而且 仍仅是大略的估计。研究者刚开始研究不同行业中和各种文化中,有关结构,控制、报酬和 管理风格的特殊发展问题自己对发展的理解是有限的。也许他们拒绝了可取的改变，或者甚至感情用事地被卷进一次 变革中去了，但未能提出一个有建设性的解决办法。所以让我提供一些明确的准则， 让成长中的组织的管理人员记在脑中。 知道你目前处在发展顺序中的哪一阶段。 每个组织及其组成部分都处在不同的发展阶段。上层管理部门的任务就是认识这些阶 段；否则当需要改变的时机已经到来，管理班子可能还看不出来，或者可能采取行动实行错 误的解决方案。 上层领导者应该准备顺着潮流进行工作，而不是逆着潮流进行工作，然而，他们应该谨 慎，因为失去耐心以后会诱使人越过某些阶段。每一阶段会在组织中产生某种力量和一些可 供学习的经验。例如，一个神童也许能象十几岁的人那样阅读，但他的行为不象一个十几岁 的人，直到他阅历了一连串的经验之后，他的行为才能象一个十几岁的人。 我也怀疑，管理人员是否能够避免变革，或者是否应该采取行动避免变革。相反，这些 紧张的时期使人受到压力，使人有了知觉，因而要求改变并引起新的实践。 承认解决办法的有限范围。 在每一个变革阶段，显然只能借某种特殊的解决办法才能结束这一阶段，再者，这些解 决办法不同于解决上次变革问题的那些办法。人们时常受到引诱去选择以前试过的解决办 法，这就不可能使一个新的成长阶段向前发展。 在变革阶段变得过于骚乱之前，管理部门必须做好拆掉目前结构的准备。上层管理人员 体会到，自己的管理风格已不再合适了，他们甚至可能自动离开领导岗位。一个善于应付第 二阶段的经理如果碰到第三阶段，聪明的办法是寻找另一个处于第二阶段的组织，这更适合 他的才干，这另一组织或在公司之外，或是公司的一个较新的附属机构。 最后，演变不是自动的，它是一种求生的竞赛。为了前进，公司必须有意识地引进计划 中的结构，这种结构不仅能解决目前的危机，也适合下一个成长阶段。这要求上层管理部门 具有高度的自觉，也要极善于处理人与人之间的关系，以便使其他管理人员相信目前需要改 革。 体会到解决办法孕育着新的问题。 管理人员常不能体会到，有关组织的解决办法会产生将来的问题(那就是，委派代表的 决定最后会产生控制问题)。历史性的行动在很大的程度—上决定公司在很久以后将遇到什 么事。 知道这种作用可以帮助管理人员以较深的历史理解去评价公司的问题，而不“一味地盯 住指责”目前的发展。更有价值的是，管理人员能够预测将来的问题，从而在变革发展到不 能控制之前，先准备好解决方案和对付的战略。 如果知道未来的问题，管理部门很可以决定不使组织再成长。例如，上层管理人员宁愿 保留小公司那种非正式的实践，因为他们知道，小规模的组织生来就适于这种生活方式，而 不是由于上层管理人员的个性志趣相投，生来就喜欢这种生活方式。如果选择使组织继续成 长的办法，可能使自己失去所喜欢的工作和生活方式。 规模很大的组织中的管理部门又将怎样呢?他们能为那些接踵而来的演变阶段找到新的 解决方案么?或者，他们是否达到了这样的阶段：公司过于庞大，因而政府会采取行动拆散 公司? 结束语 很清楚，关于组织的发展过程，可学的东西仍有很多。这里列举的阶段只有五个，而且 仍仅是大略的估计。研究者刚开始研究不同行业中和各种文化中，有关结构，控制、报酬和 管理风格的特殊发展问题