着雇员们的“心理饱和状态”为中心,这些雇员们为强度的协作工作和革新的解决办法的沉 重压力,而把成长起来的情绪和体力耗尽了 我的预感是:第五阶段的变革会通过新的结构和计划得到解决,新的结构和计划将允许 雇员作定期的休息、思考和使自己恢复精力。我们甚至可以看到具有双重组织结构的公司: 个“习惯”的结构去完成日常工作,一个“反映”的结构去促进正确观察事物的能力和个 人的丰富生活。这样,雇员们便可以依照精力的消耗和加油,在两种结构之间来回移动。 欧洲已经实行的一种组织正是这样的一种结构。在正常的结构之外又建立了五个反映集 团组,目的是不间断地评审五种任务的活动,这些活动对组织都是基本的。五个反映集团组 直接向董事报告,尽管他们的报告在组织各处都公开发表。每个集团组的成员包括各级和各 种职能的人员,集团组内的雇员半年轮换一次。 目前实施的其他具体例子包括:给予雇员周期性休假,把管理人员派入和调出“麻烦地 点”的工作岗位;实行每周工作四天制:保证工作安全,设立工作日的休息娱乐的体育设施 使工作更易于互换,在装配线上设置一个额外组,因此,有一组总是不上班而 去受再教育,实行较长的假期和比较有弹性的工作时间 中国的办法是要求行政管理人员定期下车间劳动,这也值得非意识形态的重视。美国的 管理人员认为,事业上的进展应该和职称、薪金和权力方面的上升等同看待。一个负责销售 的副总经理会不会渴望去一个分厂的销售部门担任临时职务,甚至希望从这种工作得到益处 历史的含义 现在让我为实习的管理人员总结一些重要的含义。首先,这篇讨论的主要特点都在图3 中说明了,这张图指出特殊管理部门的行动在每个成长阶段的特点。这些行动也是结束每一 个以前的变革时期的解决办法 范畴 第一阶段 第二阶段 第三阶段第四阶段第五阶段 管理部门注制造和销售经营效率 扩展市场组织的巩「解决问题和革 意的焦点 固 组织结构非正式的 中央集权的、职分权的、地区生产工人、工作的距阵 能的 的 职员及产 品集团组 上层管理部工人主义的指导式的 委派代表 监察人 参加实际工作 门的管理风及创业精神 控制系统销售结果标准和费用中心报告和收入计划和投相互规定目标 中心 资中心 管理部门的所有权 工资和视功绩增工人的奖金分享利润工作队奖金 奖励方式 加工资 及股份选 图3在演变的五个成长阶段中的组织实践 在一种意义上说,我希望许多读者会对我的模型作出反应,称它为一种显而易见的、自 然的方式来叙述一个组织的成长。对我来说,这类反应有益地测验了模型的有效性 但是,从一个更能反映情况的水平上看,我想这些反应更多是事后的认识而不是预见。 有经验的管理人员已经历过一连串的发展,现在他们的感情会倾向于我们的模型;但是,如 果处在一个演变阶段或变革阶段之中,他们又会有什么样的反应呢?他们大概能够回忆当时着雇员们的“心理饱和状态”为中心，这些雇员们为强度的协作工作和革新的解决办法的沉 重压力，而把成长起来的情绪和体力耗尽了。 我的预感是：第五阶段的变革会通过新的结构和计划得到解决，新的结构和计划将允许 雇员作定期的休息、思考和使自己恢复精力。我们甚至可以看到具有双重组织结构的公司： 一个“习惯”的结构去完成日常工作，一个“反映”的结构去促进正确观察事物的能力和个 人的丰富生活。这样，雇员们便可以依照精力的消耗和加油，在两种结构之间来回移动。 欧洲已经实行的一种组织正是这样的一种结构。在正常的结构之外又建立了五个反映集 团组，目的是不间断地评审五种任务的活动，这些活动对组织都是基本的。五个反映集团组 直接向董事报告，尽管他们的报告在组织各处都公开发表。每个集团组的成员包括各级和各 种职能的人员，集团组内的雇员半年轮换一次。 目前实施的其他具体例子包括：给予雇员周期性休假，把管理人员派入和调出“麻烦地 点”的工作岗位；实行每周工作四天制：保证工作安全，设立工作日的休息娱乐的体育设施， 使工作更易于互换，在装配线上设置一个额外组，因此，有一组总是不上班而 去受再教育，实行较长的假期和比较有弹性的工作时间。 中国的办法是要求行政管理人员定期下车间劳动，这也值得非意识形态的重视。美国的 管理人员认为，事业上的进展应该和职称、薪金和权力方面的上升等同看待。一个负责销售 的副总经理会不会渴望去一个分厂的销售部门担任临时职务，甚至希望从这种工作得到益处 呢? 历史的含义 现在让我为实习的管理人员总结一些重要的含义。首先，这篇讨论的主要特点都在图 3 中说明了，这张图指出特殊管理部门的行动在每个成长阶段的特点。这些行动也是结束每一 个以前的变革时期的解决办法。 范畴 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段 管理部门注 意的焦点 制造和销售 经营效率 扩展市场 组织的巩 固 解决问题和革 新 组织结构 非正式的 中央集权的、职 能的 分权的、地区 的 生产工人、 职员及产 品集团组 工作的距阵 上层管理部 门的管理风 格 工人主义的 及创业精神 的 指导式的 委派代表 监察人 参加实际工作 控制系统 销售结果 标准和费用中心 报告和收入 中心 计划和投 资中心 相互规定目标 管理部门的 奖励方式 所有权 工资和视功绩增 加工资 工人的奖金 分享利润 及股份选 择权 工作队奖金 图 3 在演变的五个成长阶段中的组织实践 在一种意义上说，我希望许多读者会对我的模型作出反应，称它为一种显而易见的、自 然的方式来叙述一个组织的成长。对我来说，这类反应有益地测验了模型的有效性。 但是，从一个更能反映情况的水平上看，我想这些反应更多是事后的认识而不是预见。 有经验的管理人员已经历过一连串的发展，现在他们的感情会倾向于我们的模型；但是，如 果处在一个演变阶段或变革阶段之中，他们又会有什么样的反应呢?他们大概能够回忆当时