第四阶段:协调. 在这一阶段中,演变时期的特点是为了达到较大的协调而建立正规的制度,并且让上层 行政管理人员负责创始和实行这些新制度。例如: △分权后的单位合并为产品集团组 △建立正式的计划程序,并加以深入细致的审查。 △雇用许多职员并把他们安置在总公司,以创始公司范围的控制规划并考察生产线上的管 理人员。 △仔细地权衡基本建设费用,并划成部分后分给组织的各部。 △把每个产品集团组当作一个投资中心,投资回收是分配资金时的一个重要标准。 △某些技术职能,例如数据处理,权力集中在总公司,日常的工作决定仍保持分权的办氵 △使用股分选择权和在公司范围内分享利润等办法,以鼓励个人与企业的一体化 通过更有效地分配公司的有限资源而使公司发展,在这方面所有新的协调制度证明都是 有用的.这些制度促使现场经理注意他们本单位的需要以外的事情。这些经理仍负很大的决 策责任,但他们学会以更慎重的方式对“监察人”的听众为其行为作辩护 和烦琐公事程序的危机:但是,生产线上的工人和职员之间,总公司和现场之间, 逐渐有了互不信任的情绪。制度和计划的激增开始超过它们的效用,一个烦琐公事程序的危 机便形成了。例如,生产线上的管理人员越来越怨恨职员所发出的那些繁重的指令,因为这 些都是不熟悉当地情况的人搞出来的。在另一方面,职员们则抱怨生产线上的管理人员,说 他们不合作而且不学无术。这两群人又一道批评逐渐发展的官僚式文犊制度。程序优先于解 决问题,革新受到了阻挠。总之,组织变得过于庞大、过于复杂,以致不能以形式上的计划 和呆板的制度来管理了,第四阶段的变革便出现了 第五阶段:合作. 上述的那个最后值得注意的阶段强调个人间的大力合作,以便克服烦琐公事程序的危 机。第四阶段的管理较多地依靠形式上的制度和程序。第五阶段则强调管理行动要有较大的 自发性,办法是组织工作队,并巧妙地处理人与人之间的意见分歧。社会控制和自我约束代 替了正规的控制。对创立旧制度的那些专家来说,对依赖形式上的办法以取得答案的那些生 产线上的管理人员来说,这种过渡是特别困难的 因此,第五个阶段的演变是围绕着一个较为灵活、更为靠近管理的行为而发展的。它 的特点是 △焦点是通过工作队的行动迅速地解决问题。 Δ为了使突击工作组有活动能力,工作队是由各职能部门抽调人员组成的 △总公司的专业人员减少了,重新安排了他们的工作,并且被并入相互训练的工作队中去 以便与分厂进行协商,而不是指导。 △常采取矩阵式的结构,以便把适当的工作队集合在一起,去解决适合它们的问题 △简化以前正规的制度,并合并成为一个单一的多种用途的制度。 △常常召集主要经理开会,以便把精力集中在主要问题上。 △利用培训计划来训练管理人员的行为技能,以便取得更好的协作和解决矛盾 △真实的信息制度与每日决策结合为一体 △经济奖励的标准是多看协作表现,少看个人成就。 △组织的各部都鼓励新实践的实验 和?危机,对这个演变阶段的反应会是什么变革呢?美国许多大公司现在正处于第 五阶段的演变时期,所以答案是关键性的。虽然没有什么明显的迹象,但我料想变革将围绕第四阶段：协调…… 在这一阶段中，演变时期的特点是为了达到较大的协调而建立正规的制度，并且让上层 行政管理人员负责创始和实行这些新制度。例如： △分权后的单位合并为产品集团组。 △建立正式的计划程序，并加以深入细致的审查。 △雇用许多职员并把他们安置在总公司，以创始公司范围的控制规划并考察生产线上的管 理人员。 △仔细地权衡基本建设费用，并划成部分后分给组织的各部。 △把每个产品集团组当作一个投资中心，投资回收是分配资金时的一个重要标准。 △某些技术职能，例如数据处理，权力集中在总公司，日常的工作决定仍保持分权的办法。 △使用股分选择权和在公司范围内分享利润等办法，以鼓励个人与企业的一体化。 通过更有效地分配公司的有限资源而使公司发展，在这方面所有新的协调制度证明都是 有用的．这些制度促使现场经理注意他们本单位的需要以外的事情。这些经理仍负很大的决 策责任，但他们学会以更慎重的方式对“监察人”的听众为其行为作辩护。 ……和烦琐公事程序的危机：但是，生产线上的工人和职员之间，总公司和现场之间， 逐渐有了互不信任的情绪。制度和计划的激增开始超过它们的效用，一个烦琐公事程序的危 机便形成了。例如，生产线上的管理人员越来越怨恨职员所发出的那些繁重的指令，因为这 些都是不熟悉当地情况的人搞出来的。在另一方面，职员们则抱怨生产线上的管理人员，说 他们不合作而且不学无术。这两群人又一道批评逐渐发展的官僚式文犊制度。程序优先于解 决问题，革新受到了阻挠。总之，组织变得过于庞大、过于复杂，以致不能以形式上的计划 和呆板的制度来管理了，第四阶段的变革便出现了。 第五阶段：合作…… 上述的那个最后值得注意的阶段强调个人间的大力合作，以便克服烦琐公事程序的危 机。第四阶段的管理较多地依靠形式上的制度和程序。第五阶段则强调管理行动要有较大的 自发性，办法是组织工作队，并巧妙地处理人与人之间的意见分歧。社会控制和自我约束代 替了正规的控制。对创立旧制度的那些专家来说，对依赖形式上的办法以取得答案的那些生 产线上的管理人员来说，这种过渡是特别困难的。 因此，第五个阶段的演变是围绕着一个较为灵活、更为靠近管理的行为而发展的。它 的特点是： △焦点是通过工作队的行动迅速地解决问题。 △为了使突击工作组有活动能力，工作队是由各职能部门抽调人员组成的。 △总公司的专业人员减少了，重新安排了他们的工作，并且被并入相互训练的工作队中去， 以便与分厂进行协商，而不是指导。 △常采取矩阵式的结构，以便把适当的工作队集合在一起，去解决适合它们的问题。 △简化以前正规的制度，并合并成为一个单一的多种用途的制度。 △常常召集主要经理开会，以便把精力集中在主要问题上。 △利用培训计划来训练管理人员的行为技能，以便取得更好的协作和解决矛盾。 △真实的信息制度与每日决策结合为一体。 △经济奖励的标准是多看协作表现，少看个人成就。 △组织的各部都鼓励新实践的实验。 ……和?危机，对这个演变阶段的反应会是什么变革呢?美国许多大公司现在正处于第 五阶段的演变时期，所以答案是关键性的。虽然没有什么明显的迹象，但我料想变革将围绕