在这里就发生了领导危机,这就是第一次变革的开始。谁应该领导公司从混乱中逃也去, 并解决面临的管理间题呢?十分清楚,需要一位强有力的经理,他具有引进新业务技术的必 要知识和技能。但是,说起来容易,做起来难。创始人常常不愿意靠边站,尽管在性格上他 们大概不适于做管理人员。所以这里是第一个关键性发展上的选择一一寻找并委任一位强有 力的业务经理,他能为创始人所接受,并能够使组织齐心协力。 第二阶段:指导 在第一阶段中生存下来的那些公司,通过委任一位能干的业务经理,在有能力的和指导 式的领导下,常可以进入一个持久的成长时期。这一演变时期的特点如下: Δ一个职能组织结构被引进了,以便将制造活动和销售活动分开,委派的工作更加专业 化了。 △引进了库存和购置的会计系统 △采用了刺激办法,预算和工作标准 △随着一个有职称和职务的等级制度的建立,联系变得更正式、更不带个人联系的性质 △新经理和他的主要的高级管理人员负起大部分指导责任,而较低层的管理人员被看做 是职能专家,甚至被看做自主的决策经理 ……和自主危机:虽然新的指导技术更为有效率地把雇员的精力引向公司的成长,但这 种技术终于变得不适用于控制一个较大的、更加多样化的和复杂的组织。较下层的雇员们发 现他们自己被一个笨重的、中央集权的等级制度给束缚住了。他们比上层领导掌握了更多的 有关市场和机械方面的直接知识,结果,他们被夹在遵循程序和采取主动二者之间,因而感 到精神不安 因此,第二次变革迫近了,这个危机是从一部分较低层的管理人员要求更大的自主权发 展起来的。多数公司所采取的解决办法是转向委派更多的代表。然而,上层管理人员由于以 前的指导是成功的,现在他们难以放弃责任。再者,较低层的管理人员也不惯于为自己作出 决定。结果,许多公司在这个变革时期中挣扎着,坚持中央集权的方法,这时,较低层的雇 员们就变得更加清醒了,他们离开了组织 第三阶段:委派代表 下一个成长时期是在成功地应用了分权组织结构之后展开的。它展示了以下的特点: △厂长和市场区域的经理担负较大的责任。 △使用利润中心和奖金制度以刺激能动性 △总公司的上层行政管理人员只限予根据分厂的定期报告作例外的管理。 △管理部门常集中精力去获取能与其他分权单位相并列的新厂家。 △来自上层的联络是不常有的,通常借函件,电话或到现场作简短的视察来进行联络。 通过提高下层的能动性以取得公司的发展,在这方面委派代表阶段证明是有用处的。在 分权制度之下,经理有了较大的权力和鼓励,他们能渗入较大的市场,较快地对顾客作出反 应并发展新产品。 ……和控制危机:然而,最后发生了一个严重的问题,上层行政管理人员感到,对于这 种高度多样化的经营,他们失去了控制。自主的现场经理喜欢自己当家作主,同组织的其余 部分不发生计划协调、金钱、技术和人力等关系。自由产生了狭隘的眼光 因此,当上层管理部门想重新控制整个公司时,第三阶段的变革就发生了。一些上层管 理人员企图恢复中央集权的管理方式,但由于经营范围太大,他们的企图常常失败。那些前 进的公司找到一个新的解决办法,就是使用特殊协调技术在这里就发生了领导危机，这就是第一次变革的开始。谁应该领导公司从混乱中逃也去， 并解决面临的管理间题呢?十分清楚，需要一位强有力的经理，他具有引进新业务技术的必 要知识和技能。但是，说起来容易，做起来难。创始人常常不愿意靠边站，尽管在性格上他 们大概不适于做管理人员。所以这里是第一个关键性发展上的选择——寻找并委任一位强有 力的业务经理，他能为创始人所接受，并能够使组织齐心协力。 第二阶段：指导…… 在第一阶段中生存下来的那些公司，通过委任一位能干的业务经理，在有能力的和指导 式的领导下，常可以进入一个持久的成长时期。这一演变时期的特点如下： △一个职能组织结构被引进了，以便将制造活动和销售活动分开，委派的工作更加专业 化了。 △引进了库存和购置的会计系统。 △采用了刺激办法，预算和工作标准。 △随着一个有职称和职务的等级制度的建立，联系变得更正式、更不带个人联系的性质 了。 △新经理和他的主要的高级管理人员负起大部分指导责任，而较低层的管理人员被看做 是职能专家，甚至被看做自主的决策经理。 ……和自主危机：虽然新的指导技术更为有效率地把雇员的精力引向公司的成长，但这 种技术终于变得不适用于控制一个较大的、更加多样化的和复杂的组织。较下层的雇员们发 现他们自己被一个笨重的、中央集权的等级制度给束缚住了。他们比上层领导掌握了更多的、 有关市场和机械方面的直接知识，结果，他们被夹在遵循程序和采取主动二者之间，因而感 到精神不安。 因此，第二次变革迫近了，这个危机是从一部分较低层的管理人员要求更大的自主权发 展起来的。多数公司所采取的解决办法是转向委派更多的代表。然而，上层管理人员由于以 前的指导是成功的，现在他们难以放弃责任。再者，较低层的管理人员也不惯于为自己作出 决定。结果，许多公司在这个变革时期中挣扎着，坚持中央集权的方法，这时，较低层的雇 员们就变得更加清醒了，他们离开了组织。 第三阶段：委派代表…… 下一个成长时期是在成功地应用了分权组织结构之后展开的。它展示了以下的特点： △厂长和市场区域的经理担负较大的责任。 △使用利润中心和奖金制度以刺激能动性。 △总公司的上层行政管理人员只限予根据分厂的定期报告作例外的管理。 △管理部门常集中精力去获取能与其他分权单位相并列的新厂家。 △来自上层的联络是不常有的，通常借函件，电话或到现场作简短的视察来进行联络。 通过提高下层的能动性以取得公司的发展，在这方面委派代表阶段证明是有用处的。在 分权制度之下，经理有了较大的权力和鼓励，他们能渗入较大的市场，较快地对顾客作出反 应并发展新产品。 ……和控制危机：然而，最后发生了一个严重的问题，上层行政管理人员感到，对于这 种高度多样化的经营，他们失去了控制。自主的现场经理喜欢自己当家作主，同组织的其余 部分不发生计划协调、金钱、技术和人力等关系。自由产生了狭隘的眼光。 因此，当上层管理部门想重新控制整个公司时，第三阶段的变革就发生了。一些上层管 理人员企图恢复中央集权的管理方式，但由于经营范围太大，他们的企图常常失败。那些前 进的公司找到一个新的解决办法，就是使用特殊协调技术