记住上述的结构,现在让我们深刻地考察演变和变革的五个特殊阶段。如图2所示,每 一个演变时期的特点是用来取得成长的统治管理风格:每一个变革时期的特点是继续成长前 必须解决的统治管理问题。对属于长时期成长稳健的工业中那些公司来说,图2所示的模型 似乎是典型的:属于成长更为迅速的工业中的公司,会较快地体验到所有的五个阶段,属于 成长较慢的工业中的公司,在许多年内只遇到两、三个阶段。 重要的是注意,每一个阶段既是前一阶段的结果,又是下一个阶段的原因。例如,图中 第三阶段的演变的管理风格是“委派代表”,这是由前面第二阶段的变革中要求更大的自由 产生出来的,同时又成为解决这一问题的办法。然而,在第三阶段中所使用的委派代表的风 格,最后激起了一个重大的变革危机,其特点是企图重新控制由增加代表而引起的多样性 组织的规模 大闻一阶段第二阶段三阶段四阶段第五险段 演变阶段 革阶段 5:?危机 4:烦顼公小 程危机 3:控制危机 5:通过合 作的成长 4:通过 2:自立危机 调的成长 :通过委派 1:领导危机 代表的成长 2:通过指导的成长 1:通过创造性的成长 年轻 成熟 组织的年龄 图2生长的五个阶段 每一阶段的主要含义是:如果要继续成长,管理部门只能在一个狭小的范围内采取行动。 例如,在第二阶段遇到自主危机的一家公司,不能再采取指导式的管理作为解决问题的办法 一它必须采取委派代表的新作风才能前进 第一阶段:刨造力.… 在一个组织的出生阶段,着重点是既要创造一种产品,又要创造一个市场。以下是创造 演变时期的特点, Δ公司的创始人通常是面向技术或创业精神的,他们鄙视管理活动,他们的体力和脑力 完全用在制造和销售一个新产品上面去了。 △雇员之间的来往是常有的,也是非正式的 △长时间工作的报酬是中等的工资并允许分享业主的利益 Δ行动的控制来自直接的市场反馈,随着顾客的反应,管理部门就采取行动。 ……和领导危机:上述的个人主义的和创造性的活动都是为了使公司起飞必不可少的 但是,这里就存在着问题。随着公司的成长,尝试规模较大的生产就需要知道制造效率。增 加的雇员不能专靠非正式的来往而加以管理,新雇员还没有被一种对产品或组织的强烈献身 精神动员起来,必须取得额外的资本,为了财务控制还需要新的会计程序 因此,创始人发现自己肩负着一些多余的管理责任。所以他们渴望“过去的舒服日子”, 仍象过去那样采取行动。受折磨的领导人之问的矛盾变得更加紧张了记住上述的结构，现在让我们深刻地考察演变和变革的五个特殊阶段。如图 2 所示，每 一个演变时期的特点是用来取得成长的统治管理风格；每一个变革时期的特点是继续成长前 必须解决的统治管理问题。对属于长时期成长稳健的工业中那些公司来说，图 2 所示的模型 似乎是典型的；属于成长更为迅速的工业中的公司，会较快地体验到所有的五个阶段，属于 成长较慢的工业中的公司，在许多年内只遇到两、三个阶段。 重要的是注意，每一个阶段既是前一阶段的结果，又是下一个阶段的原因。例如，图中 第三阶段的演变的管理风格是“委派代表”，这是由前面第二阶段的变革中要求更大的自由 产生出来的，同时又成为解决这一问题的办法。然而，在第三阶段中所使用的委派代表的风 格，最后激起了一个重大的变革危机，其特点是企图重新控制由增加代表而引起的多样性。 图 2 生长的五个阶段 每一阶段的主要含义是：如果要继续成长，管理部门只能在一个狭小的范围内采取行动。 例如，在第二阶段遇到自主危机的一家公司，不能再采取指导式的管理作为解决问题的办法 ——它必须采取委派代表的新作风才能前进。 第一阶段：创造力…… 在一个组织的出生阶段，着重点是既要创造一种产品，又要创造一个市场。以下是创造 演变时期的特点， △公司的创始人通常是面向技术或创业精神的，他们鄙视管理活动，他们的体力和脑力 完全用在制造和销售一个新产品上面去了。 △雇员之间的来往是常有的，也是非正式的。 △长时间工作的报酬是中等的工资并允许分享业主的利益。 △行动的控制来自直接的市场反馈，随着顾客的反应，管理部门就采取行动。 ……和领导危机：上述的个人主义的和创造性的活动都是为了使公司起飞必不可少的。 但是，这里就存在着问题。随着公司的成长，尝试规模较大的生产就需要知道制造效率。增 加的雇员不能专靠非正式的来往而加以管理，新雇员还没有被一种对产品或组织的强烈献身 精神动员起来，必须取得额外的资本，为了财务控制还需要新的会计程序。 因此，创始人发现自己肩负着一些多余的管理责任。所以他们渴望“过去的舒服日子”， 仍象过去那样采取行动。受折磨的领导人之问的矛盾变得更加紧张了