察中可以清楚地看到,同一的组织实践不是从头到尾都保持一个长寿命。这就构成了一个最 基本的论点:管理问题和管理原理是时间造成的。例如,分权的概念,在某÷时期叙述公司 实践时,可能是有意义的,但在另一个时期就失去它的叙述力量了。 时间的推移也会造成管理态度的制度化。结果,雇员的行为不仅变得更可预测了,在管 态度过时的情况下也变得更难以改变了 组织的规模 图1中的竖轴代表这一方面。一个公司的问题和解决办法有一种倾向,就是随着雇员人 数和销售额的增加而发生显著的变化。因此,时间不是决定组织的唯一因素;实际上,规模 不增大的组织,可以在一段长时间之内,保留许多同样的管理论点和管理实践。然而,除了 规模增大之外,协调和联络问题变得夸大了,新的职能出现了,管理等级的层次变多了,工 作变得更为相互有联系了。 演变的阶段 随着年龄和规模的增大,另一种现象就成为显而易见的了:就是我称之为演变时期的那 种拉长的成长。正在成长的组织多数不是扩展两年,然后再后退一年;而是在危机中生存下 来的那些组织,通常会有四到八年的继续成长,却没有重大的经济挫折或严重的内部混乱。 演变一词似乎适合于描述这些比较平静的时期,因为,为要在同样的总管理模型下保持成长, 似乎只需做些适度的调整就够了 变革的阶段 平静的演变不是必然的,不能设想组织的成长是直线的。例如,《幸福》杂志的“五百 家大公司”表,在过去的五十年中就发生过重大的反复。因此,我们从许多历史案例中看到 一种迹象,说明在较为平静的演变时期之间存在着巨大动荡时期。 我把这些动荡时期称为变革时期,因为它们典型地显示了管理实践上的剧烈动乱。传统 的管理实践适合于较小的规模和较早的时期,受到挫折的上层管理人员和幻想破灭了的低级 管理人员进行详尽的研究。在这种危机时期,一些公司失败了一一不能放弃过去的实践,进 行组织上的重大改变的那些公司,可能不是倒闭就是停止成长。 在每一变革时期,管理部门的关键任务在于寻找一套新的组织实践,这套新东西将成为 管理演变阶段成长下一个时期的管理基础。有趣的是,这些新实践会播下使自己变为腐朽的 种子,从而导致另一个变革时期。所以,公司体验到一种嘲讽,在一个时期看来是一个主要 的解决办法,但到以后的一个时期却成为一个重大问题了 工业的成长率 一个组织体验演变阶段和变革阶段的速度,与它的工业的市场环境有密切关系。例如, 处在一个迅速扩大的市场中,公司必须迅速地增加雇员:因此,迫切需要新的组织结构,以 容纳大幅度增加的雇员。在迅速成长的工业中,演变时期比较短,但在成熟的或缓慢成长的 工业中,演变时期要长得多。 如果利润来得容易,演变期可以延长,变革可以推迟。例如,在一个有钱可赚的工业中 些公司虽犯了重大错误,但从其营业损益表上看,仍然是象样的:因此,它们可以在一个 较长的时期内不改变管理实践。幼年期的宇宙航天工业就是一个例子。然而,一变革时期仍 会发生:当利润机会开始消失时,宇宙航天工业中就发生过一次。如果市场环境恶劣,变革 似乎是严重得多,而且难以解决。 成长的阶段察中可以清楚地看到，同一的组织实践不是从头到尾都保持一个长寿命。这就构成了一个最 基本的论点：管理问题和管理原理是时间造成的。例如，分权的概念，在某÷时期叙述公司 实践时，可能是有意义的，但在另一个时期就失去它的叙述力量了。 时间的推移也会造成管理态度的制度化。结果，雇员的行为不仅变得更可预测了，在管 理态度过时的情况下也变得更难以改变了。 组织的规模 图 1 中的竖轴代表这一方面。一个公司的问题和解决办法有一种倾向，就是随着雇员人 数和销售额的增加而发生显著的变化。因此，时间不是决定组织的唯一因素；实际上，规模 不增大的组织，可以在一段长时间之内，保留许多同样的管理论点和管理实践。然而，除了 规模增大之外，协调和联络问题变得夸大了，新的职能出现了，管理等级的层次变多了，工 作变得更为相互有联系了。 演变的阶段 随着年龄和规模的增大，另一种现象就成为显而易见的了：就是我称之为演变时期的那 种拉长的成长。正在成长的组织多数不是扩展两年，然后再后退一年；而是在危机中生存下 来的那些组织，通常会有四到八年的继续成长，却没有重大的经济挫折或严重的内部混乱。 演变一词似乎适合于描述这些比较平静的时期，因为，为要在同样的总管理模型下保持成长， 似乎只需做些适度的调整就够了。 变革的阶段 平静的演变不是必然的，不能设想组织的成长是直线的。例如，《幸福》杂志的“五百 家大公司”表，在过去的五十年中就发生过重大的反复。因此，我们从许多历史案例中看到 一种迹象，说明在较为平静的演变时期之间存在着巨大动荡时期。 我把这些动荡时期称为变革时期，因为它们典型地显示了管理实践上的剧烈动乱。传统 的管理实践适合于较小的规模和较早的时期，受到挫折的上层管理人员和幻想破灭了的低级 管理人员进行详尽的研究。在这种危机时期，一些公司失败了——不能放弃过去的实践，进 行组织上的重大改变的那些公司，可能不是倒闭就是停止成长。 在每一变革时期，管理部门的关键任务在于寻找一套新的组织实践，这套新东西将成为 管理演变阶段成长下一个时期的管理基础。有趣的是，这些新实践会播下使自己变为腐朽的 种子，从而导致另一个变革时期。所以，公司体验到一种嘲讽，在一个时期看来是一个主要 的解决办法，但到以后的一个时期却成为一个重大问题了。 工业的成长率 一个组织体验演变阶段和变革阶段的速度，与它的工业的市场环境有密切关系。例如， 处在一个迅速扩大的市场中，公司必须迅速地增加雇员；因此，迫切需要新的组织结构，以 容纳大幅度增加的雇员。在迅速成长的工业中，演变时期比较短，但在成熟的或缓慢成长的 工业中，演变时期要长得多。 如果利润来得容易，演变期可以延长，变革可以推迟。例如，在一个有钱可赚的工业中， 一些公司虽犯了重大错误，但从其营业损益表上看，仍然是象样的；因此，它们可以在一个 较长的时期内不改变管理实践。幼年期的宇宙航天工业就是一个例子。然而，一变革时期仍 会发生：当利润机会开始消失时，宇宙航天工业中就发生过一次。如果市场环境恶劣，变革 似乎是严重得多，而且难以解决。 成长的阶段