事实上，近几年来，家电、电脑、汽车、医药、食品饮料和乳制品等行业，面临的自营物流还是外包物流 问题无不和林华有着“惊人的相似”。而企业高层管理者的不同抉择，在不同的行业产生了截然不同的结果。 目前林华面临的物流问题主要表现几个领域：物流网络结构不合理，缺乏一套严格而行之有效的物流管理 制度和操作流程；缺乏一套针对全过程的信息管理系统来实时控制定单和库存状况；在物流供应商选择上 缺乏长期意识，没能够培养出一个战略合作伙伴。 从表面上看，为林华提供服务的第三方物流企业的服务素质偏低，操作不专业，自然而然地成了替罪羊， 掩盖了其他一切问题。实际上这个问题主要有两方面的原因： （一），由于服装行业的成长非常快速，以往的仓储以及配送业务均由制造企业或者大的代理商独立承担， 第三方物流企业缺乏服装产品的运作经验； （二），由于制造企业没有自身的物流运作规范，把业务外包后就撒手不管了，这就造成物流供应商只能 在以往客户物流运作系统的操作基础上逐步改善，往往事倍功半。 物流只是支持企业发展的其中一个部分，营销、财务、采购、财务等等方面的政策对企业整体的绩效起决 定性作用，并直接对物流运作的结果带来直接的影响。因此，在进行物流变革的同时应该对上述主要的企 业职能进行全盘的规划和统筹，这才是林华的变革之道。 变革之道 从林华来看，它所面对的服装物流对企业成功的关键程度高，但企业物流管理的能力还有待提高。所以在 现阶段，如果建立物流公司，不是一种最佳选择。 现在的依狼，在分销渠道上的预测基本依据经验判断，而且不能快速汇总结果， 形成指导企业各部门协调 工作的基础。分析原因虽然有市场变化难以捉摸的因素，但没有基础数据，没有科学的预测方法，企业没 有建议从数据收集，分析到发布的完整体系，从而导致以营销为主导的企业协调机制不能建立。而正是这 可怕的“牛鞭效应“让林华和他的物流服务商相互头疼要死。 企业职能部门流程不清，职能划分不清，也是导致运作效率不高的原因。企业销售部门与物流部门和仓储 部门的工作经常讨论的一个问题就是，“物流和仓储由总部来直接管理或者由分支机构来管理？” 由分支机构来管理，实际上分支机构主要以营销为主，以满足一线市场的要求为主，在跨地区的物流运输 方面可能存在不经济的现象；由总部来管理，则于渠道结构本身的复杂性，从一级市场到二三级市场再向 下到区县一级，本身数量层级，运输环境差别很大。总部离的太远而难以因地制宜的处理业务。 所以林华企业物流管理的重点应在于营销、财务、采购、物流之间的协调，根据营销渠道的发展，从规划 上联合一些大的物流企业，解决干线配送，区域配送的主体模式。根据日常营销数据，利用信息技术处理 日常业务的速度，提供预测的基础数据，不断微调具体的运输过程，并严格进行物流外包以后的管理，这 些是目前最应该做的事情。 具体可以按照这几个步骤开展： 第一，对公司的物流成本进行一次彻底的审计，找出物流成本所在，是销售问题还是物流运作本身的问题； 第二，根据审计结果，发现物流能力和业务需求的差距，建立物流运作的绩效考核机制，确认改进的方向； 第三，建立一个一体化的物流服务体系，其中包括信息系统，组织结构，业务流程和基础设施，对目前的事实上，近几年来，家电、电脑、汽车、医药、食品饮料和乳制品等行业，面临的自营物流还是外包物流 问题无不和林华有着“惊人的相似”。而企业高层管理者的不同抉择，在不同的行业产生了截然不同的结果。 目前林华面临的物流问题主要表现几个领域：物流网络结构不合理，缺乏一套严格而行之有效的物流管理 制度和操作流程；缺乏一套针对全过程的信息管理系统来实时控制定单和库存状况；在物流供应商选择上 缺乏长期意识，没能够培养出一个战略合作伙伴。 从表面上看，为林华提供服务的第三方物流企业的服务素质偏低，操作不专业，自然而然地成了替罪羊， 掩盖了其他一切问题。实际上这个问题主要有两方面的原因： （一），由于服装行业的成长非常快速，以往的仓储以及配送业务均由制造企业或者大的代理商独立承担， 第三方物流企业缺乏服装产品的运作经验； （二），由于制造企业没有自身的物流运作规范，把业务外包后就撒手不管了，这就造成物流供应商只能 在以往客户物流运作系统的操作基础上逐步改善，往往事倍功半。 物流只是支持企业发展的其中一个部分，营销、财务、采购、财务等等方面的政策对企业整体的绩效起决 定性作用，并直接对物流运作的结果带来直接的影响。因此，在进行物流变革的同时应该对上述主要的企 业职能进行全盘的规划和统筹，这才是林华的变革之道。 变革之道 从林华来看，它所面对的服装物流对企业成功的关键程度高，但企业物流管理的能力还有待提高。所以在 现阶段，如果建立物流公司，不是一种最佳选择。 现在的依狼，在分销渠道上的预测基本依据经验判断，而且不能快速汇总结果， 形成指导企业各部门协调 工作的基础。分析原因虽然有市场变化难以捉摸的因素，但没有基础数据，没有科学的预测方法，企业没 有建议从数据收集，分析到发布的完整体系，从而导致以营销为主导的企业协调机制不能建立。而正是这 可怕的“牛鞭效应“让林华和他的物流服务商相互头疼要死。 企业职能部门流程不清，职能划分不清，也是导致运作效率不高的原因。企业销售部门与物流部门和仓储 部门的工作经常讨论的一个问题就是，“物流和仓储由总部来直接管理或者由分支机构来管理？” 由分支机构来管理，实际上分支机构主要以营销为主，以满足一线市场的要求为主，在跨地区的物流运输 方面可能存在不经济的现象；由总部来管理，则于渠道结构本身的复杂性，从一级市场到二三级市场再向 下到区县一级，本身数量层级，运输环境差别很大。总部离的太远而难以因地制宜的处理业务。 所以林华企业物流管理的重点应在于营销、财务、采购、物流之间的协调，根据营销渠道的发展，从规划 上联合一些大的物流企业，解决干线配送，区域配送的主体模式。根据日常营销数据，利用信息技术处理 日常业务的速度，提供预测的基础数据，不断微调具体的运输过程，并严格进行物流外包以后的管理，这 些是目前最应该做的事情。 具体可以按照这几个步骤开展： 第一，对公司的物流成本进行一次彻底的审计，找出物流成本所在，是销售问题还是物流运作本身的问题； 第二，根据审计结果，发现物流能力和业务需求的差距，建立物流运作的绩效考核机制，确认改进的方向； 第三，建立一个一体化的物流服务体系，其中包括信息系统，组织结构，业务流程和基础设施，对目前的