其一,创造性“运用”金融工具,使本来不流动或流动性很差的资产或能源商品“流 通”起来。20世纪80年代中期,安然公司积极游说美国政府解除对能源市场的管制,增 大能源交易风险,并借机凭借其能源衍生证券定价与风险管理系统,为能源及许多不相关 大宗商品(如风力、水权等)开辟期货、期权和其他复杂的衍生金融工具。但安然却利用这些 关联企业为其提供融资、套期保值等服务,把风险隐藏在关联企业中。另外,安然公司以不 动产(如水厂、天然气井与油矿)作抵押,通过某种“信托基金”或资产管理公司向外发行流 通性证券或债券,但在这些复杂的合同关系中,通常包括安然必须以现金购回这些债券或证 券的特定条款,且用流动性差的资产去“对冲”流通性好的证券危险性很大。果然,在美国 加州2000年以来持续的电力供应危机及其能源市场震荡中,上述风险“触发”安然现金氵 危机 其二,投身“新经济”的宽带网络和电子商务,但缺乏对宏观环境的持续战略分析,加 之过度脱离具有竞争优势的传统业务,过度承担了交易风险,从而导致了创新的失败。就 安然在线”这一项目来说,其开发实施的过程就充满了风险性。作为一项有多达25家律 师事务所、数百人参与的大型项目,“安然在线”在网站启动前一个月才向公司领导层通 报。这是公司控制力缺失的一个明显征兆。但这种先斩后奏的做法却得到了公司领导层的首 肯和赞扬。事后,安然董事会总结成功的经验是,“创新想法的可行性不应由管理层来 定”。虽然伴随在线交易方式的出现使安然的业务交易量一度得以呈现指数倍的增长,截止 到2000年前11个月,该网站的交易量就高达45万宗,成交金额约为2400亿美元,但随着 全球经济陷入衰退,网络科技泡沫迅速破灭,安然网上交易市场也迅速丧失了抗御风险的能 力(包括偿债能力、履约能力),成了该公司破产前亏损最大的部门 在美国经济持续强劲增长的20世纪90年代,安然公司肆意放纵创新行为和无依据发展 速度,而轻视长期隐藏于公司内部的战略性风险,一旦战略环境恶化,公司必将迎来破产厄 2.安然控制力缺失的原因分析 安然为什么会失去控制力,除了有关专家们总结的美国的会计制度的缺陷、市场监管的 不力以外,我们认为最主要的是出在安然公司的企业文化上 在安然公司内部充斥着股权价值( sharehold- rvalue)的文化,一味追求经营业绩的高 速增长,一切以股价提升为目的成了公司经营的信条。能为公司带来收益的商业人员有着很 高的权力、地位、开支账户。直到2001年8月才辞职的CEO杰弗雷·斯克林( Jeffery Ski lling)就公然夸口说:“人们为资产工作,现在我要变过来,让资产为我工作。”在这种企 业文化氛围下,安然严重忽视了公司的社会责任,忽视了员工的团队建设,忽视了管理控制 制度的健全和完善。安然内部其实有一套严格而有序的投资决策风险管理程序,但在坚持业 绩考核过程中片面追求“结果衡量一切”,却往往使这种风险决策程序形同虚设,没能把结 果管理和过程管理有效结合起来。项目开发参与人员一旦项目融资成功,即可按某一百分比 获得此项目的奖金。这种激励的确使得安然商业开发人员竭尽所能,充分发挥聪明才智,经 常富有创造性地解决问题。但由于商业开发人员在融资后即能获得奖金,项目融资之后的经 营状况就不甚重视,这使得后来很多安然的项目出现问题。又加之大多数能源项目都有10 年至20年的经营历程,投资要通过10至20年才能收回。为了不断地提高收入,推动股其一，创造性“运用”金融工具，使本来不流动或流动性很差的资产或能源商品“流 通”起来。 20 世纪 80 年代中期，安然公司积极游说美国政府解除对能源市场的管制，增 大能源交易风险，并借机凭借其能源衍生证券定价与风险管理系统，为能源及许多不相关的 大宗商品(如风力、水权等)开辟期货、期权和其他复杂的衍生金融工具。但安然却利用这些 关联企业为其提供融资、套期保值等服务，把风险隐藏在关联企业中。另外，安然公司以不 动产(如水厂、天然气井与油矿)作抵押，通过某种“信托基金”或资产管理公司向外发行流 通性证券或债券，但在这些复杂的合同关系中，通常包括安然必须以现金购回这些债券或证 券的特定条款，且用流动性差的资产去“对冲”流通性好的证券危险性很大。果然，在美国 加州 2000 年以来持续的电力供应危机及其能源市场震荡中，上述风险“触发”安然现金流 危机。 其二，投身“新经济”的宽带网络和电子商务，但缺乏对宏观环境的持续战略分析，加 之过度脱离具有竞争优势的传统业务，过度承担了交易风险，从而导致了创新的失败。就 “安然在线”这一项目来说，其开发实施的过程就充满了风险性。作为一项有多达 25 家律 师事务所、数百人参与的大型项目，“安然在线”在网站启动前一个月才向公司领导层通 报。这是公司控制力缺失的一个明显征兆。但这种先斩后奏的做法却得到了公司领导层的首 肯和赞扬。事后，安然董事会总结成功的经验是，“创新想法的可行性不应由管理层来决 定”。虽然伴随在线交易方式的出现使安然的业务交易量一度得以呈现指数倍的增长，截止 到 2000 年前 11 个月，该网站的交易量就高达 45 万宗，成交金额约为 2400 亿美元，但随着 全球经济陷入衰退，网络科技泡沫迅速破灭，安然网上交易市场也迅速丧失了抗御风险的能 力(包括偿债能力、履约能力)，成了该公司破产前亏损最大的部门。 在美国经济持续强劲增长的 20 世纪 90 年代，安然公司肆意放纵创新行为和无依据发展 速度，而轻视长期隐藏于公司内部的战略性风险，一旦战略环境恶化，公司必将迎来破产厄 运。 2．安然控制力缺失的原因分析 安然为什么会失去控制力，除了有关专家们总结的美国的会计制度的缺陷、市场监管的 不力以外，我们认为最主要的是出在安然公司的企业文化上。 在安然公司内部充斥着股权价值(sharehold-ervalue)的文化，一味追求经营业绩的高 速增长，一切以股价提升为目的成了公司经营的信条。能为公司带来收益的商业人员有着很 高的权力、地位、开支账户。直到 2001 年 8 月才辞职的 CEO 杰弗雷·斯克林(Jeffery Ski lling)就公然夸口说：“人们为资产工作，现在我要变过来，让资产为我工作。”在这种企 业文化氛围下，安然严重忽视了公司的社会责任，忽视了员工的团队建设，忽视了管理控制 制度的健全和完善。安然内部其实有一套严格而有序的投资决策风险管理程序，但在坚持业 绩考核过程中片面追求“结果衡量一切”，却往往使这种风险决策程序形同虚设，没能把结 果管理和过程管理有效结合起来。项目开发参与人员一旦项目融资成功，即可按某一百分比 获得此项目的奖金。这种激励的确使得安然商业开发人员竭尽所能，充分发挥聪明才智，经 常富有创造性地解决问题。但由于商业开发人员在融资后即能获得奖金，项目融资之后的经 营状况就不甚重视，这使得后来很多安然的项目出现问题。又加之大多数能源项目都有 10 年至 20 年的经营历程，投资要通过 10 至 20 年才能收回。为了不断地提高收入，推动股