网络,是渠道成员影响制造商的重要资源之一。无论是终端商,还是经销商/代理商,拥有一个能够覆盖区域的网络,是它们经营的 主要资产因此渠道在与制造商谈判中,才有了更多更复杂的筹码,如终端商的呕区域全店买赠”可以用于完成制造商启动消费、冲量等多 种销售目标,因此终端商就能名正言顺的收取促销费、管理费等等:如经销商的“全方位铺市”可以用于制造商进入市场的手段,也可以作 为打击对手的渠道进攻手段,因此经销商就能要求制造商提供铺市支持与退换货支持等等 渠道决定产业走向的隐性原因之四:人脉 人脉是看不见的,但人脉在中国的作用不可轻乎。渠道成员与制造商相比,最大的优势在于本地优势。而本地优势中最大的一条就 是本地人脉。无论是遇到突发状况,还是与本地相关部门的合作与谈判,本地渠道都有十分便利的人脉优势。这是制造商很难拥有的优 势,因为制造商不是“生于此长于此”,不会本地方言,自然没有或缺少本地人脉资源,尤其是在中国这样一个看重“人情世故”的国家里 渠道决定产业走向的隐性原因:技术 技术也是看不见的,但它是影响渠道发展的重要原因。在很多制造商与家乐福们的谈判中,制造商始终无法在谈判中占据有力地 个很重要的原因是家乐福们拥有“技术”,如谈判技术、品类管理技术、陈列技术、物流响应技术等等每一种都能为产品的销量提供巨 大的支持或促进,所以家乐福们就拥有了更多谈判的筹码 个要素是制造类企业设计自身利润模式、销售模式的重要工具,因此有很多的延伸与销pomn).产品、价格、促销这 营销学中最重要的阐述来自于“4P理论(即产品 product、价格 pnce、“渠道/地点"pla 但“渠道”却一直不受人瞩目,就从书店里的相关书籍的比较中就能看出。在很多情况下,渠道只能作为销售管理中的一部分。 与营销另外三大要素相比,渠道受到的重视程度有限 因此渠道受到企业重视的程度也有限。 所以直接导致的管理恶果是 控制与反控制 企业销售管理中采取控制导向,视渠道成员为"金矿",但又不给予应有的尊重。渠道成员也是独立法人,最关心的是自身发展。而发 展以后,它们最想做的还是摆脱控制。因为控制是对立的,有了控制就一定有反控制。连小孩都有叛逆心理,更何况独立的经营实体 渠道的重视程度不够。 很多制造商视渠道为合作伙伴,只是在某些行为上有所表现。绝大部分企业并没有对渠道足够重视 因为它们并没有认识到渠道是一种战略资源、稀缺的战略资源 所以在这样的认识下,制造商就不可能就战略资源开发策略、开发方向、开发方式进行系统规划 所以我们看到制造商很关心市场占有率,却很少关心渠道占有率,更很少关心渠道忠诚度。而这正是这些制造商的软肋! 渠道翻手为云,覆手为雨,它们的力量令人惊叹网络，是渠道成员影响制造商的重要资源之一。无论是终端商，还是经销商/代理商，拥有一个能够覆盖区域的网络，是它们经营的 主要资产。因此渠道在与制造商谈判中，才有了更多更复杂的筹码，如终端商的 “区域全店买赠”可以用于完成制造商启动消费、冲量等多 种销售目标，因此终端商就能名正言顺的收取促销费、管理费等等；如经销商的“全方位铺市”可以用于制造商进入市场的手段，也可以作 为打击对手的渠道进攻手段，因此经销商就能要求制造商提供铺市支持与退换货支持等等。 渠道决定产业走向的隐性原因之四：人脉 人脉是看不见的，但人脉在中国的作用不可轻乎。渠道成员与制造商相比，最大的优势在于本地优势。而本地优势中最大的一条就 是本地人脉。无论是遇到突发状况，还是与本地相关部门的合作与谈判，本地渠道都有十分便利的人脉优势。这是制造商很难拥有的优 势，因为制造商不是“生于此长于此”，不会本地方言，自然没有或缺少本地人脉资源，尤其是在中国这样一个看重“人情世故”的国家里。 渠道决定产业走向的隐性原因：技术 技术也是看不见的，但它是影响渠道发展的重要原因。在很多制造商与家乐福们的谈判中，制造商始终无法在谈判中占据有力地位， 一个很重要的原因是家乐福们拥有“技术”，如谈判技术、品类管理技术、陈列技术、物流响应技术等等。每一种都能为产品的销量提供巨 大的支持或促进，所以家乐福们就拥有了更多谈判的筹码。 重视渠道，重视渠道资源 营销学中最重要的阐述来自于“4P”理论（即产品 product、价格 price、“渠道/地点”place/、促销 promotion）。产品、价格、促销这 三个要素是制造类企业设计自身利润模式、销售模式的重要工具，因此有很多的延伸与发展。 但“渠道”却一直不受人瞩目，就从书店里的相关书籍的比较中就能看出。在很多情况下，渠道只能作为销售管理中的一部分。 与营销另外三大要素相比，渠道受到的重视程度有限。 因此渠道受到企业重视的程度也有限。 所以直接导致的管理恶果是： 一， 控制与反控制。 企业销售管理中采取控制导向，视渠道成员为“金矿”，但又不给予应有的尊重。渠道成员也是独立法人，最关心的是自身发展。而发 展以后，它们最想做的还是摆脱控制。因为控制是对立的，有了控制就一定有反控制。连小孩都有叛逆心理，更何况独立的经营实体。 二， 对渠道的重视程度不够。 很多制造商视渠道为合作伙伴，只是在某些行为上有所表现。绝大部分企业并没有对渠道足够重视。 因为它们并没有认识到渠道是一种战略资源、稀缺的战略资源。 所以在这样的认识下，制造商就不可能就战略资源开发策略、开发方向、开发方式进行系统规划。 所以我们看到制造商很关心市场占有率，却很少关心渠道占有率，更很少关心渠道忠诚度。而这正是这些制造商的软肋！ 渠道翻手为云，覆手为雨，它们的力量令人惊叹；