影像柯达 1877年,一位银行职员外出旅行,他带着使用湿板的照相器材,装满了一马车,他为 此很生气,开始积极研究把湿板变为干板,之后他制造出了小型照相机,与胶卷一起出售, 同时开始冲洗显像服务。这位使照相机风行世界的发明家,就是美国柯达公司的创始人乔 治·伊斯特曼 从柯达创立至今,一个世纪过去了。在照相技术上,这家公司一直走在前面,即使就第 二次世界大战之后的摄影历史来看,柯达在彩色、黑白胶卷方面,都是遥遥领先。还有,从 人类首次成功登上月球的阿波罗计划开始,有关美国开发太空的记录,没有柯达产品是无法 想象的。 从创立那一天起,柯达便坚持“创造好产品”这一方针。即使如此,它也并非一帆风顺。 80年代初期,由于美元强势,导致柯达在海外盈余大幅度削减,而且让竞争者有机可乘 以削价渗透进入市场。胶卷的第二名牌一一富士便一度瓜分走了由柯达独占的美国市场的十 分之 柯达将以往的功能式组织重新组为24个事业单位,每一个事业单位都独立核算,成立 了10个投资单位从事新产品的开发工作。 如今,公司的决策开始下放给较低层,新产品上市的速度也快多了。其中的一个投资事 业一一尖端科技,便开发出柯达的新产品锂电池,并成长为3亿至5亿美元的市场。这项新 产品在两年内便上了商品陈列架,以往通常要花5至7年的时间。 柯达的方针使自己渡过难关,保持在竞争中的不败地位。1987年,名列美国50家最大 工业公司第25位,营业额133亿美元,利润11.78亿美元。同年,名列美国50家最大出口 公司的第25位,出口额22.55亿美元。为了适应开发创新的需要,1985年,柯达把组织形 态改为营业线结构,以适应国际市场各种不同的需求,以及全球各地互异的生产方式。柯达 的每一条营业线,都是一个独立的组织。负责某项产品的研究开发、生产、行销等业务。另 外,营业线也必须为自己的决策以及成败负责 营业线的建立,使该公司向质量管理国际化迈进一大步,而营业线的实质意义是赋予各 个营业线经理决策权,以快速反应市场变化 对营业线而言,是把符合市场需求的产品,自研究开发到推出的时间减半。如底片冲洗 部改良一项产品,既提高这项产品的服务品质,又使照相馆冲洗底片的时间减半。如果是在 旧有的组织下,至少需要7年才能完成。然而在营业线组织结构下,只花了两年的时间,便 把改良后的产品推出上市 1988年汉城奧运会筹备委员会在1986年才决定由柯达负责奥运会影像纪录设备。柯达 公司的电子摄影部,迅速展开桌上型彩色录像带印刷机的开发工作,并于18个月后推出上 市,比汉城奥运会揭幕的时间早了约6个月。 消费产品部意识到市场需求的变化,于是着手开发两款35毫米的单镜头相机,并于2 年后推出上市。正好赶上对低成本的35毫米单镜头相机的热潮 电影与视觉效果产品部于1987年推出的两款35毫米电影胶片,获得美国电影艺术与科 学学院的技术成就奖。这是上述两院成立60年来,首次在一年内颁发两项技术成就奖给同 家公司。 几年前,当瑞·迪穆林就任柯达公司专业摄影部经理时,他决定直接收集市场对柯达产 品的反应,于是亲自拜访客户,在陪同一位新闻摄影记者进行采访工作时,他注意到摄影记 者无法一手拿相机,一手打开柯达胶卷盒。影像柯达 1877 年，一位银行职员外出旅行，他带着使用湿板的照相器材，装满了一马车，他为 此很生气，开始积极研究把湿板变为干板，之后他制造出了小型照相机，与胶卷一起出售， 同时开始冲洗显像服务。这位使照相机风行世界的发明家，就是美国柯达公司的创始人乔 治·伊斯特曼。 从柯达创立至今，一个世纪过去了。在照相技术上，这家公司一直走在前面，即使就第 二次世界大战之后的摄影历史来看，柯达在彩色、黑白胶卷方面，都是遥遥领先。还有，从 人类首次成功登上月球的阿波罗计划开始，有关美国开发太空的记录，没有柯达产品是无法 想象的。 从创立那一天起，柯达便坚持“创造好产品”这一方针。即使如此，它也并非一帆风顺。 80 年代初期，由于美元强势，导致柯达在海外盈余大幅度削减，而且让竞争者有机可乘， 以削价渗透进入市场。胶卷的第二名牌——富士便一度瓜分走了由柯达独占的美国市场的十 分之一。 柯达将以往的功能式组织重新组为 24 个事业单位，每一个事业单位都独立核算，成立 了 10 个投资单位从事新产品的开发工作。 如今，公司的决策开始下放给较低层，新产品上市的速度也快多了。其中的一个投资事 业——尖端科技，便开发出柯达的新产品锂电池，并成长为 3 亿至 5 亿美元的市场。这项新 产品在两年内便上了商品陈列架，以往通常要花 5 至 7 年的时间。 柯达的方针使自己渡过难关，保持在竞争中的不败地位。1987 年，名列美国 50 家最大 工业公司第 25 位，营业额 133 亿美元，利润 11.78 亿美元。同年，名列美国 50 家最大出口 公司的第 25 位，出口额 22.55 亿美元。为了适应开发创新的需要，1985 年，柯达把组织形 态改为营业线结构，以适应国际市场各种不同的需求，以及全球各地互异的生产方式。柯达 的每一条营业线，都是一个独立的组织。负责某项产品的研究开发、生产、行销等业务。另 外，营业线也必须为自己的决策以及成败负责。 营业线的建立，使该公司向质量管理国际化迈进一大步，而营业线的实质意义是赋予各 个营业线经理决策权，以快速反应市场变化。 对营业线而言，是把符合市场需求的产品，自研究开发到推出的时间减半。如底片冲洗 部改良一项产品，既提高这项产品的服务品质，又使照相馆冲洗底片的时间减半。如果是在 旧有的组织下，至少需要 7 年才能完成。然而在营业线组织结构下，只花了两年的时间，便 把改良后的产品推出上市。 1988 年汉城奥运会筹备委员会在 1986 年才决定由柯达负责奥运会影像纪录设备。柯达 公司的电子摄影部，迅速展开桌上型彩色录像带印刷机的开发工作，并于 18 个月后推出上 市，比汉城奥运会揭幕的时间早了约 6 个月。 消费产品部意识到市场需求的变化，于是着手开发两款 35 毫米的单镜头相机，并于 2 年后推出上市。正好赶上对低成本的 35 毫米单镜头相机的热潮。 电影与视觉效果产品部于 1987 年推出的两款 35 毫米电影胶片，获得美国电影艺术与科 学学院的技术成就奖。这是上述两院成立 60 年来，首次在一年内颁发两项技术成就奖给同 一家公司。 几年前，当瑞·迪穆林就任柯达公司专业摄影部经理时，他决定直接收集市场对柯达产 品的反应，于是亲自拜访客户，在陪同一位新闻摄影记者进行采访工作时，他注意到摄影记 者无法一手拿相机，一手打开柯达胶卷盒