建立了制定战略机构之后,下一步就是采用一种制定计划的程序。制定战略计划的程序, 主要是靠一步一步地进行分析,例如,当观察外界环境时,通用电气公司考虑到社会、经济 政治和技术发展趋势,在过去和将来如何影响到市场、顾客、竞争对手和供应厂商,并由此 可找出发展机会和对公司的威胁。当分析到本公司的资源时,应考虑到本公司酝酿、设计 生产、销售、资金和管理等方面的能力,由此可以找出本公司的强点和弱点。当分析到企业 目标时,应考虑到公司股东、贷方、顾客、雇员、供应厂商、政府和社会的期望,并辨别出 每一个因素如何指导或限制着企业的发展。总之,这个过程所强调的是进行全面的分析,在 分析时将一切因素都考虑进去。该公司认为,经过这种分析,就会出现非常有效的战略 例如,在60年代,通用电气公司的机件维修业务部的任务,仅限于修理本公司在美国 卖出超过保修期的电动机、变压器和断路器。在制定了战略计划之后,这个部将业务扩大到 非通用电气公司产品、非电气产品和外国产品的修理方面。这样做的结果,就使这个部的业 务扩大到了全世界,在过去5年中,年销售额和利润都增长了20%以上。 再如,通用电气公司现在在向市场供应喷气式飞机的引擎方面取得了很大的成功,这是 由于公司生产了适销对路的产品,而能够生产对路的产品,又是由于进行了周密的环境分析 的结果。经过分析,公司认识到飞机引擎的发展周期是5年多,还认识到今天对噪音程度 化学污染、燃料节约、第一次生产成本、服务能力等方面的全面要求,已大大不同于70年 代初期了。通用电气公司认为,他们对这些问题的综合考虑,应归功于战略计划的制定 制定战略计划过程中的各个分析步骤,也使通用电气公司找到了发展业务和进行多样化 生产的机会。通用电气公司下属的战略计划经营单位下决心兼并了考克斯广播公司,这使得 通用电气公司,在广播和可视电话方面有了新的市场。公司之所以如此快地进行这次兼并, 是由于通过战略性的分析,预计到在这方面有发展机会。 同样,对犹他国际公司的兼并,也是出自战略上的考虑。这次兼并使得通用电气公司加 强了自己在能源和工业原料供应方面的地位 在采用了上述制定战略计划的程序之后,还需要规定一些共同遵守的原则,以保证计划 的制定。这些原则可以从以下几个方面加以说明 (1)所有管理人员都要参与战略计划的制定和学习。通用电气公司的320名高级管理 人员,要集中4天时间研究和制定战略计划。428名未来的计划人员,要集中用2周时间全 部完成战略计划的制定工作。在全公司1万名各级经理人员,要接受一天了解战略计划的视 听训练。公司认为,这样做的时间代价虽大,但却是成功的关键。 (2)制定计划时间表,以便对各种战略计划进行检查,并通过预算对不同的发展机会 分配公司的资源。对战略计划的审查是为了使其付诸实施,通过预算对不同的发展机会分配 资源,是为了从物质上保证战略性计划的实施。 (3)用投资矩阵图(又称业务屏幕)来声明投资的轻重缓急。每年通用电气公司都用 上述矩阵图安排自己的投资。战略计划经营单位用顶上的横轴估价工业的吸引力,用边上的 纵轴来估价自己的企业在该行业中的竞争。对投资增长类的企业在投资时予以优先照顾,对 选择增长类的企业(即还有一定发展前途的企业)在投资时排在第2位。而对选择盈利类则 要求它们在投资同利润之间保持平衡。对业务萎缩类的企业,则逐渐撤回投资。 公司认为,关键的问题是如何衡量工业的吸引力和企业本身的力量。为了解决这个问题 公司应用了多种因素估计表 对于外界各因素和企业本身的力量有了精确的估价后,战略计划经营单位的经理就有了 做出投资决策的信心 (4)对战略计划经营单位的经理人员实行奖励制度。对于战略计划经营单位经理人员 的考核,主要是看这些经理人员对通用电气公司的全面贡献如何。对投资增长类的企业经理 人员来说,当他们的行动和计划能为全公司带来长远利益时,他们会得到更多的奖励。另建立了制定战略机构之后，下一步就是采用一种制定计划的程序。制定战略计划的程序， 主要是靠一步一步地进行分析，例如，当观察外界环境时，通用电气公司考虑到社会、经济、 政治和技术发展趋势，在过去和将来如何影响到市场、顾客、竞争对手和供应厂商，并由此 可找出发展机会和对公司的威胁。当分析到本公司的资源时，应考虑到本公司酝酿、设计、 生产、销售、资金和管理等方面的能力，由此可以找出本公司的强点和弱点。当分析到企业 目标时，应考虑到公司股东、贷方、顾客、雇员、供应厂商、政府和社会的期望，并辨别出 每一个因素如何指导或限制着企业的发展。总之，这个过程所强调的是进行全面的分析，在 分析时将一切因素都考虑进去。该公司认为，经过这种分析，就会出现非常有效的战略。 例如，在 60 年代，通用电气公司的机件维修业务部的任务，仅限于修理本公司在美国 卖出超过保修期的电动机、变压器和断路器。在制定了战略计划之后，这个部将业务扩大到 非通用电气公司产品、非电气产品和外国产品的修理方面。这样做的结果，就使这个部的业 务扩大到了全世界，在过去 5 年中，年销售额和利润都增长了 20％以上。 再如，通用电气公司现在在向市场供应喷气式飞机的引擎方面取得了很大的成功，这是 由于公司生产了适销对路的产品，而能够生产对路的产品，又是由于进行了周密的环境分析 的结果。经过分析，公司认识到飞机引擎的发展周期是 5 年多，还认识到今天对噪音程度、 化学污染、燃料节约、第一次生产成本、服务能力等方面的全面要求，已大大不同于 70 年 代初期了。通用电气公司认为，他们对这些问题的综合考虑，应归功于战略计划的制定。 制定战略计划过程中的各个分析步骤，也使通用电气公司找到了发展业务和进行多样化 生产的机会。通用电气公司下属的战略计划经营单位下决心兼并了考克斯广播公司，这使得 通用电气公司，在广播和可视电话方面有了新的市场。公司之所以如此快地进行这次兼并， 是由于通过战略性的分析，预计到在这方面有发展机会。 同样，对犹他国际公司的兼并，也是出自战略上的考虑。这次兼并使得通用电气公司加 强了自己在能源和工业原料供应方面的地位。 在采用了上述制定战略计划的程序之后，还需要规定一些共同遵守的原则，以保证计划 的制定。这些原则可以从以下几个方面加以说明： （1）所有管理人员都要参与战略计划的制定和学习。通用电气公司的 320 名高级管理 人员，要集中 4 天时间研究和制定战略计划。428 名未来的计划人员，要集中用 2 周时间全 部完成战略计划的制定工作。在全公司 1 万名各级经理人员，要接受一天了解战略计划的视 听训练。公司认为，这样做的时间代价虽大，但却是成功的关键。 （2）制定计划时间表，以便对各种战略计划进行检查，并通过预算对不同的发展机会 分配公司的资源。对战略计划的审查是为了使其付诸实施，通过预算对不同的发展机会分配 资源，是为了从物质上保证战略性计划的实施。 （3）用投资矩阵图（又称业务屏幕）来声明投资的轻重缓急。每年通用电气公司都用 上述矩阵图安排自己的投资。战略计划经营单位用顶上的横轴估价工业的吸引力，用边上的 纵轴来估价自己的企业在该行业中的竞争。对投资增长类的企业在投资时予以优先照顾，对 选择增长类的企业（即还有一定发展前途的企业）在投资时排在第 2 位。而对选择盈利类则 要求它们在投资同利润之间保持平衡。对业务萎缩类的企业，则逐渐撤回投资。 公司认为，关键的问题是如何衡量工业的吸引力和企业本身的力量。为了解决这个问题， 公司应用了多种因素估计表。 对于外界各因素和企业本身的力量有了精确的估价后，战略计划经营单位的经理就有了 做出投资决策的信心。 （4）对战略计划经营单位的经理人员实行奖励制度。对于战略计划经营单位经理人员 的考核，主要是看这些经理人员对通用电气公司的全面贡献如何。对投资增长类的企业经理 人员来说，当他们的行动和计划能为全公司带来长远利益时，他们会得到更多的奖励。另一