通用电气:战略计划的制定与演变 通用电气公司是美国最大的电器公司。该公司拥有职工近40万人,制造、销售和维修 的产品约13万种,其中包括飞机引擎、核子反应堆、医疗器械、塑料和家用电气等,业务 范围遍及144个国家和地区。1978年,公司的销售额约达200亿美元,利润超过了10亿美 元,其中40%来自国际市场 、战略计划的由来 由于通用电气公司的规模越来越大,产品的种类越来越多样化,公司在经营管理上,面 临着以下几个关键问题:一是冒一定的风险使利润迅速增长,还是使利润持续不断地低速増 长?二是需要一个分权式的组织机构以保持组织上的灵活性,还是建立一个集权式的组织机 构以加强对整个公司的控制?三是如何对付环境、技术和国际等方面的新挑战?经过研究, 公司选择了利润高速增长的经营战略,这意味着即使在经济下降时期;也要使利润持续不断 地增长。为了做到这一点,该公司在业务上保持了多种经营方式,以抵消经济危机对某些业 务的影响。为此又需要一个分权的组织机构,以促使下属各单位不断地改进经营管理并使利 润增长。但是,怎样管理这样一个机构,并对付来自环境、政治、经济、技术和国际上的各 种挑战呢?通用电气公司的答案是需要制定战略性计划 在60年代,通用电气公司有一个高度分权的利润中心结构。这种结构共分四层,最下 层是事业部,共有175个,每个事业部都有一个利润中心。这些事业部由45个部管辖,45 个部又由10个大组管辖,这10个大组形成最高管理层,它们向公司最高办公室报告工作。 最下层的部门的销售额,一般不超过5000万——6000万美元,如果超过这个限度,这个事 业部就分为两个事业部,当时,通用电气公司占统治地位的管理哲学是控制幅度,这个幅度 要“小到一个人足以管理的程度”。这套高度分权的利润中心结构,在60年代曾大大促进 了公司的发展 随后通用电气公司碰到了一个新问题,即公司的销售额大幅度增长了,但每股的红利并 没有随着增长,与此同时,公司的投资报酬率也下降了。出现这种情况的原因是:①由于事 业部数目的猛增,事业部之间在竞相使用各种资源时发生了重复。②在60年代的繁荣时期, 没有对公司各下属企业的前途进行充分的比较就进行投资,而实际上并非所有下属企业都需 要投资。有些企业应该尽力使其利润不断增长。但由于这些企业可能在将来被淘汰,因此, 不需要大量投资,而另一些企业因为很有发展前途,则应为其今后的发展进行大量投资。 鉴于上述情况,通用电气公司开始革故鼎新。从70年代初期开始、公司开始制定战略 性计划,并建立了一套制定战略性计划的机构、程序和原则。 制定战略计划的机构、程序和原则 从组织机构上来说,通用电气公司在传统的事业部和大组的机构上,又建立了一种制定 计划的机构—一战略(计划)经营单位。这些经营单位的规模不一,大组、部、部门都可成 为战略经营单位。在全公司共建立了43个战略(计划)经营单位。从定义上来说,一个战 略计划经营单位,必须有一致的业务,相同的竞争对象,有市场重点以及所有的主要业务职 能(制造、设计、财务和经销),所有这些都由战略(计划)经营单位的经理负责。在建立 了战略计划经营单位之后,通用电气公司就形成了双重机构和双重任务,即新建的战略(计 划)经营单位是计划机构,其职责是制定战略,原有的组织机构的任务是执行战略 这种把生产组织和计划机构分开的思想,也应用在其他方面。例如,生产食品加工设备、 特种电子元件和特种变压器的。个部和事业部被划入一个工业零件大组,但在这些产品之间 并没有战略上的共同点。每个部和事业部都在它独特的领域内进行生产,每个部和事业部都 是一个战略(计划)经营单位,并制定自己的战略性计划。但是,将这些部和事业部和划进 工业零件大组的目的,是为了便于在生产上进行控制,而不是为了成为一个制定计划的机构通用电气：战略计划的制定与演变 通用电气公司是美国最大的电器公司。该公司拥有职工近 40 万人，制造、销售和维修 的产品约 13 万种，其中包括飞机引擎、核子反应堆、医疗器械、塑料和家用电气等，业务 范围遍及 144 个国家和地区。1978 年，公司的销售额约达 200 亿美元，利润超过了 10 亿美 元，其中 40％来自国际市场。 一、战略计划的由来 由于通用电气公司的规模越来越大，产品的种类越来越多样化，公司在经营管理上，面 临着以下几个关键问题：一是冒一定的风险使利润迅速增长，还是使利润持续不断地低速增 长？二是需要一个分权式的组织机构以保持组织上的灵活性，还是建立一个集权式的组织机 构以加强对整个公司的控制？三是如何对付环境、技术和国际等方面的新挑战？经过研究， 公司选择了利润高速增长的经营战略，这意味着即使在经济下降时期；也要使利润持续不断 地增长。为了做到这一点，该公司在业务上保持了多种经营方式，以抵消经济危机对某些业 务的影响。为此又需要一个分权的组织机构，以促使下属各单位不断地改进经营管理并使利 润增长。但是，怎样管理这样一个机构，并对付来自环境、政治、经济、技术和国际上的各 种挑战呢？通用电气公司的答案是需要制定战略性计划。 在 60 年代，通用电气公司有一个高度分权的利润中心结构。这种结构共分四层，最下 层是事业部，共有 175 个，每个事业部都有一个利润中心。这些事业部由 45 个部管辖，45 个部又由 10 个大组管辖，这 10 个大组形成最高管理层，它们向公司最高办公室报告工作。 最下层的部门的销售额，一般不超过 5000 万——6000 万美元，如果超过这个限度，这个事 业部就分为两个事业部，当时，通用电气公司占统治地位的管理哲学是控制幅度，这个幅度 要“小到一个人足以管理的程度”。这套高度分权的利润中心结构，在 60 年代曾大大促进 了公司的发展。 随后通用电气公司碰到了一个新问题，即公司的销售额大幅度增长了，但每股的红利并 没有随着增长，与此同时，公司的投资报酬率也下降了。出现这种情况的原因是：①由于事 业部数目的猛增，事业部之间在竞相使用各种资源时发生了重复。②在 60 年代的繁荣时期， 没有对公司各下属企业的前途进行充分的比较就进行投资，而实际上并非所有下属企业都需 要投资。有些企业应该尽力使其利润不断增长。但由于这些企业可能在将来被淘汰，因此， 不需要大量投资，而另一些企业因为很有发展前途，则应为其今后的发展进行大量投资。 鉴于上述情况，通用电气公司开始革故鼎新。从 70 年代初期开始、公司开始制定战略 性计划，并建立了一套制定战略性计划的机构、程序和原则。 二、制定战略计划的机构、程序和原则 从组织机构上来说，通用电气公司在传统的事业部和大组的机构上，又建立了一种制定 计划的机构——战略（计划）经营单位。这些经营单位的规模不一，大组、部、部门都可成 为战略经营单位。在全公司共建立了 43 个战略（计划）经营单位。从定义上来说，一个战 略计划经营单位，必须有一致的业务，相同的竞争对象，有市场重点以及所有的主要业务职 能（制造、设计、财务和经销），所有这些都由战略（计划）经营单位的经理负责。在建立 了战略计划经营单位之后，通用电气公司就形成了双重机构和双重任务，即新建的战略（计 划）经营单位是计划机构，其职责是制定战略，原有的组织机构的任务是执行战略。 这种把生产组织和计划机构分开的思想，也应用在其他方面。例如，生产食品加工设备、 特种电子元件和特种变压器的。个部和事业部被划入一个工业零件大组，但在这些产品之间 并没有战略上的共同点。每个部和事业部都在它独特的领域内进行生产，每个部和事业部都 是一个战略（计划）经营单位，并制定自己的战略性计划。但是，将这些部和事业部和划进 工业零件大组的目的，是为了便于在生产上进行控制，而不是为了成为一个制定计划的机构