王玮冰/文 2003 年 4 月 11 日，日用消费品巨擎宝洁(P&G)公司宣布与惠普公司达成为期 10 年、价值 30 亿美 元的 IT 外包合同。这一协议使一直希望在 IT 服务领域大展拳脚的惠普扬眉吐气。 目前，双方人力资源部门正在为宝洁分布在全球 50 个国家的大约 1850 名员工转入惠普专业与支持 服务集团的细节问题进行磋商。在宝洁中国区，有 30 多个 IT 部门员工涉及这项计划。 在判断这桩 IT 外包时，人们很容易单纯地归结为是成本削减的驱动。事实上，“IT 外包不是孤立的”， 宝洁中国区客户业务发展经理吕辛分析说。1996 年被派往美国培训供应链管理(SCM)，后来又在美国总 部工作了一年的宝洁资深员工吕辛认为，所谓供应链管理，就是将供应链上的上游制造商与下游零售商紧 密结合在一起，以创造需求、优化供给。 看一看宝洁的发展史，就容易理解这个听上去不大通俗的解释与 IT 外包有什么关系了。1837 年创立 的宝洁，以强大的技术研发能力傲视对手。到 20 世纪，宝洁又以“营销帝国”闻名于商界，其以“品牌经理” 为核心的营销管理体系被众多公司承继和演绎。到 20 世纪八九十年代，以客户为中心的时代开始了，宝 洁的技术优势和品牌营销力量不像以前那么明显了。 80 年代初，宝洁开始推动渠道上的战略调整，与零售巨头沃尔玛合作，通过联盟形式，借助于信息系 统实现信息共享。宝洁可调用沃尔玛的销售和库存数据，并以此为依据制定订更切合实际的生产和出货计 划。双方还通过 EDI(电子定单系统)和卫星通信实现联网，对业务进行全程全方位管理。1997 年，宝洁 大胆地取消了销售部，设立客户生意发展部(CBD)，将财务、IT、物流、市场等多个部门从后方支持部门 改变为一线部门，与战略零售伙伴结成多部门的合作。如图一所示，原先宝洁和沃尔玛只在销售环节对接， 财务、IT 等均作为后台隐身其后，而信息共享之后的双方实现了销售、财务、IT、运营、供应的全方位对 接。融入下游日常经营、可即时了解最终消费者消费状况的宝洁，以独特的客户知识和客户关系建立起了 竞争对手难以逾越的进入壁垒。“这不仅提高了企业间的结算效率，而且大大降低了两个企业的间接成本进 而使双方进入到一种新的境地。”沃尔玛的创始人沃尔顿说。 图一中的 IT 指的正是宝洁与商业联盟伙伴共同建立的基于 ECR(高效消费者回应)战略联盟的 IT 业务 运作。这些核心的 IT 业务凝结了合作双方的战略和战术结晶，并被认为是宝洁在新世纪的新核心竞争力， 因此绝对不会外包。宝洁外包给惠普的是公司 IT 业务中相对基础的部分，是“剥离供应链上无益价值”的结 果。 合同显示，惠普将为宝洁在全球 160 个国家的运营提供 IT 基础设施管理、数据中心运营、终端用户 支持、网络管理、应用开发和维护支持服务。惠普的一份资料说，这个合同将在 10 年内为宝洁节省大约 10%到 15%的 IT 成本。而同时，在宝洁全球各 CBD 部门，负责核心 IT 业务的 IT 经理仍是重要角色。 据了解，宝洁 IT 外包的相关评估工作包括内部标准制订、与 IT 厂商接触、搜集材料、与员工沟通等 在一两年前甚至更早就开始进行了。 我们无法确知这个长达 10 年、金额 30 亿美元的超级大单中有关付款、风险控制、质量评估等关键问 题的约定细节，但现在看起来，这两个量级上非常相称的公司都很满意。 中国 IT 外包市场有多大空间王玮冰/文 2003 年 4 月 11 日，日用消费品巨擎宝洁(P&G)公司宣布与惠普公司达成为期 10 年、价值 30 亿美 元的 IT 外包合同。这一协议使一直希望在 IT 服务领域大展拳脚的惠普扬眉吐气。 目前，双方人力资源部门正在为宝洁分布在全球 50 个国家的大约 1850 名员工转入惠普专业与支持 服务集团的细节问题进行磋商。在宝洁中国区，有 30 多个 IT 部门员工涉及这项计划。 在判断这桩 IT 外包时，人们很容易单纯地归结为是成本削减的驱动。事实上，“IT 外包不是孤立的”， 宝洁中国区客户业务发展经理吕辛分析说。1996 年被派往美国培训供应链管理(SCM)，后来又在美国总 部工作了一年的宝洁资深员工吕辛认为，所谓供应链管理，就是将供应链上的上游制造商与下游零售商紧 密结合在一起，以创造需求、优化供给。 看一看宝洁的发展史，就容易理解这个听上去不大通俗的解释与 IT 外包有什么关系了。1837 年创立 的宝洁，以强大的技术研发能力傲视对手。到 20 世纪，宝洁又以“营销帝国”闻名于商界，其以“品牌经理” 为核心的营销管理体系被众多公司承继和演绎。到 20 世纪八九十年代，以客户为中心的时代开始了，宝 洁的技术优势和品牌营销力量不像以前那么明显了。 80 年代初，宝洁开始推动渠道上的战略调整，与零售巨头沃尔玛合作，通过联盟形式，借助于信息系 统实现信息共享。宝洁可调用沃尔玛的销售和库存数据，并以此为依据制定订更切合实际的生产和出货计 划。双方还通过 EDI(电子定单系统)和卫星通信实现联网，对业务进行全程全方位管理。1997 年，宝洁 大胆地取消了销售部，设立客户生意发展部(CBD)，将财务、IT、物流、市场等多个部门从后方支持部门 改变为一线部门，与战略零售伙伴结成多部门的合作。如图一所示，原先宝洁和沃尔玛只在销售环节对接， 财务、IT 等均作为后台隐身其后，而信息共享之后的双方实现了销售、财务、IT、运营、供应的全方位对 接。融入下游日常经营、可即时了解最终消费者消费状况的宝洁，以独特的客户知识和客户关系建立起了 竞争对手难以逾越的进入壁垒。“这不仅提高了企业间的结算效率，而且大大降低了两个企业的间接成本进 而使双方进入到一种新的境地。”沃尔玛的创始人沃尔顿说。 图一中的 IT 指的正是宝洁与商业联盟伙伴共同建立的基于 ECR(高效消费者回应)战略联盟的 IT 业务 运作。这些核心的 IT 业务凝结了合作双方的战略和战术结晶，并被认为是宝洁在新世纪的新核心竞争力， 因此绝对不会外包。宝洁外包给惠普的是公司 IT 业务中相对基础的部分，是“剥离供应链上无益价值”的结 果。 合同显示，惠普将为宝洁在全球 160 个国家的运营提供 IT 基础设施管理、数据中心运营、终端用户 支持、网络管理、应用开发和维护支持服务。惠普的一份资料说，这个合同将在 10 年内为宝洁节省大约 10%到 15%的 IT 成本。而同时，在宝洁全球各 CBD 部门，负责核心 IT 业务的 IT 经理仍是重要角色。 据了解，宝洁 IT 外包的相关评估工作包括内部标准制订、与 IT 厂商接触、搜集材料、与员工沟通等 在一两年前甚至更早就开始进行了。 我们无法确知这个长达 10 年、金额 30 亿美元的超级大单中有关付款、风险控制、质量评估等关键问 题的约定细节，但现在看起来，这两个量级上非常相称的公司都很满意。 中国 IT 外包市场有多大空间