多川博的梦想后,只好在其岳父一个有三十名职工的、生产胶质尿布、雨衣等产 品的小厂当帮手。多川预计,战争结束后会出现生孩子的高峰,边建议工厂专门 生产尿布。他预料尿布肯定会随着婴儿出生率的提高而扩大。然而他没有料到 在站后经济异常困难的日本,谁肯把钱花在买尿布上,因此,工厂的产品滞销, 营业额下降。严酷的显示面前,多川日夜为推销产品绞尽脑汁。直到1955年日 本经济由复兴转向准备起飞时,锦公司正式成立。1959年接任经理。到80年 代中期,年营业额已达73亿日囻。在经营过程中,多川发现:胶质尿布的销售 量并不和婴儿的出生率成正比,而是同家庭的生活水平及文化程度成正比例。低 则买的少,高者买的多。察觉到这—信息后,专门搜集全世界有关尿布的信息 多川在重视扩大销路的同时,也倾注心血与改进生产技术,积极推进工厂的 机械化和自动化 分析:1、多川博的锦公司的管理对象及各要素在组织活动中的作用。 2、锦公司不同时期环境对其发展的作用 【案例1.5】 鼎立建筑公司 鼎立建筑公司原本是一家小企业仅有10多名员工主要承揽一些小型建筑 项目和室内装修工程。创业之初大家齐心协力,干劲十足经过多年的艰苦创业和 努力经营目前已经发展成为员工过百的中型建筑公司有了比较稳定的顾客生 存已不存在问题公司走上了比较稳定的发展道路。但仍有许多问题让公司经理 胡先生感到头疼。 创业初期,人手少,胡经理和员工不分彼此,大家也没有分工,一个人顶上 几个人用,拉项目,与工程队谈判监督工程进展谁在谁干大家不分昼夜,不计 较报酬有什么事情饭桌上就可以讨论解决。胡经理为人随和十分关心和体贴员 工。由于胡经理的工作作风以及员工工作具有很大的自由度大家工作热情高涨 公司因此得到快速发展 然而,随着公司业务的发展特别是经营规模不断扩大之后胡经理在管理工 作中不时感觉到不如以前得心应手了。首先让胡经理感到头痛的是那几位与自 己一起创业的"元老"他们自恃劳苦功高,对后来加入公司的员工不管现在公司职 位高低一律不看在眼里。这些"元老"们工作散漫不听从主管人员的安排。这种 散漫的作风很快在公司内部蔓延开来对新来者产生了不良的示范作用。鼎立建 筑公司再也看不到创业初期的那种工作激情了。其次胡经理感觉到公司内部的 沟通经常不顺畅大家谁也不愿意承担责任一遇到事情就来向他汇报但也仅仅 是遇事汇报很少有解决问题的建议,结果导致许多环节只要胡经理不亲自去推动, 似乎就要"停摆"。另外胡经理还感到,公司内部质量意识开始淡化对工程项目的 管理大不如从前各户的抱怨也正逐渐增多。 上述感觉令胡经理焦急万分他认识到必须进行管理整顿。但如何整顿呢?胡 经理想抓纪律想把"元老"们请出公司想改变公司激励系统…..·他想到了许多, 觉得有许多事情要做但一时又不知道从何处入手因为胡经理本人和其他"元老 们一样自公司创建以来一直一门心思地埋头苦干并没有太多地琢磨如何让别人 更好地去做事加上他自己也没有系统地学习管理知识实际管理经验也欠丰富。多川博的梦想后，只好在其岳父一个有三十名职工的、生产胶质尿布、雨衣等产 品的小厂当帮手。多川预计，战争结束后会出现生孩子的高峰，边建议工厂专门 生产尿布。他预料尿布肯定会随着婴儿出生率的提高而扩大。然而，他没有料到， 在站后经济异常困难的日本，谁肯把钱花在买尿布上，因此，工厂的产品滞销， 营业额下降。严酷的显示面前，多川日夜为推销产品绞尽脑汁。直到 1955 年日 本经济由复兴转向准备起飞时，锦公司正式成立。1959 年接任经理。到 80 年 代中期，年营业额已达 73 亿日圆。在经营过程中，多川发现：胶质尿布的销售 量并不和婴儿的出生率成正比，而是同家庭的生活水平及文化程度成正比例。低 则买的少，高者买的多。察觉到这一信息后，专门搜集全世界有关尿布的信息。 多川在重视扩大销路的同时，也倾注心血与改进生产技术，积极推进工厂的 机械化和自动化。 分析：1、多川博的锦公司的管理对象及各要素在组织活动中的作用。 2、锦公司不同时期环境对其发展的作用。 【案例 1.5】 鼎立建筑公司 鼎立建筑公司原本是一家小企业,仅有 10 多名员工,主要承揽一些小型建筑 项目和室内装修工程。创业之初,大家齐心协力,干劲十足,经过多年的艰苦创业和 努力经营,目前已经发展成为员工过百的中型建筑公司,有了比较稳定的顾客,生 存已不存在问题,公司走上了比较稳定的发展道路。但仍有许多问题让公司经理 胡先生感到头疼。 创业初期，人手少，胡经理和员工不分彼此，大家也没有分工，一个人顶上 几个人用，拉项目，与工程队谈判,监督工程进展,谁在谁干,大家不分昼夜，不计 较报酬,有什么事情饭桌上就可以讨论解决。胡经理为人随和,十分关心和体贴员 工。由于胡经理的工作作风以及员工工作具有很大的自由度,大家工作热情高涨, 公司因此得到快速发展。 然而,随着公司业务的发展,特别是经营规模不断扩大之后,胡经理在管理工 作中不时感觉到不如以前得心应手了。首先,让胡经理感到头痛的是那几位与自 己一起创业的"元老",他们自恃劳苦功高,对后来加入公司的员工,不管现在公司职 位高低,一律不看在眼里。这些"元老"们工作散漫,不听从主管人员的安排。这种 散漫的作风很快在公司内部蔓延开来,对新来者产生了不良的示范作用。鼎立建 筑公司再也看不到创业初期的那种工作激情了。其次,胡经理感觉到公司内部的 沟通经常不顺畅,大家谁也不愿意承担责任,一遇到事情就来向他汇报,但也仅仅 是遇事汇报,很少有解决问题的建议,结果导致许多环节只要胡经理不亲自去推动, 似乎就要"停摆"。另外,胡经理还感到,公司内部质量意识开始淡化,对工程项目的 管理大不如从前,各户的抱怨也正逐渐增多。 上述感觉令胡经理焦急万分,他认识到必须进行管理整顿。但如何整顿呢?胡 经理想抓纪律,想把"元老"们请出公司,想改变公司激励系统……。他想到了许多, 觉得有许多事情要做,但一时又不知道从何处入手,因为胡经理本人和其他"元老" 们一样,自公司创建以来一直一门心思地埋头苦干,并没有太多地琢磨如何让别人 更好地去做事,加上他自己也没有系统地学习管理知识,实际管理经验也欠丰富