《管理学基础》课程教学资源：案例汇编.doc_大学文库

【社会剧6】一条皮带【社会剧7】48台焊机带来的思考【社会剧8】请假教学案例【案例0.1】海尔的腾飞崛起与发展:从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔集团是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下,海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新,从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。 2002年海尔实现全球营业额711亿元,是84年的20000多倍;2002年, 海尔跃居中国电子信息百强之首。 18年前,工厂职工不足800人;2002年,海尔不仅职工发展到了3万人而且拉动就业人数30多万人 1984年只有一个型号的冰箱产品,目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的产品群。在全球很多家庭都是海尔产品的用户 “名牌战略”:中国第一品牌用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的,18年间,海尔的无形资产从无到有,2002年海尔品牌价值评估为489亿元,跃居中国第一品牌海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。2003年,在国内市场,海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有30%左右的市场份额。在海外市场,据全球权威消费市场调査与分析机构 EUROMONITOR 最新调查结果显示,海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五,海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。其小型冰箱占据了美国40%的市场份额。海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9 家。在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局。 2002年海尔实现海外营业额10亿美元,是中国家电业出口创汇最多的企业

【社会剧 6】一条皮带【社会剧 7】 48 台焊机带来的思考【社会剧 8】请假教学案例【案例 0.1】海尔的腾飞崛起与发展：从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业创立于 1984 年,崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。 2002 年海尔实现全球营业额 711 亿元，是 84 年的 20000 多倍；2002 年，海尔跃居中国电子信息百强之首。 18 年前，工厂职工不足 800 人；2002 年，海尔不仅职工发展到了 3 万人，而且拉动就业人数 30 多万人。 1984 年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的 86 大门类 13000 多个规格品种的产品群。在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。 “名牌战略”：中国第一品牌用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的，18 年间，海尔的无形资产从无到有，2002 年海尔品牌价值评估为 489 亿元，跃居中国第一品牌。海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。2003 年，在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有 30%左右的市场份额。在海外市场，据全球权威消费市场调查与分析机构 EUROMONITOR 最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。其小型冰箱占据了美国 40%的市场份额。海尔产品已进入欧洲 15 家大连锁店的 12 家、美国 10 家大连锁店的 9 家。在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局。 2002 年海尔实现海外营业额 10 亿美元，是中国家电业出口创汇最多的企业

海尔发展战略创新的三个阶段海尔十八年来的高速发展,最主要的就是靠创新。战略创新起着关键作用。 1.名牌战略阶段—在1984年到1991年名牌战略期间,别的企业上产量,而海尔扑下身子抓质量,7年时间只做一个冰箱产品,磨岀了一套海尔管理之剑:“OEC管理法”,为未来的发展奠定了坚实的管理基础 2.多元化战略阶段—在1992年到1998年的多元化战略期间,别的企业搞“独生子”,海尔走低成本扩张之路,吃“休克鱼”,建海尔园,“东方亮ˉ 再亮西方”,以无形资产盘活有形资产,成功地实现了规模的扩张 3.国际化战略阶段—在1998年至今的国际化战略阶段,别的企业认为海尔走出去是“不在国内吃肉,偏要到国外喝汤”;而海尔坚持“先难后易”、“出口创牌”的战略,搭建起了一个国际化企业的框架。海尔的成功美国《家电》杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业,并对美国企业发出了“海尔击败通用电气”这样的警告;英国《金融时报》评选“亚太地区声望最佳企业”,海尔名列第七;美国科尔尼管理顾问公司也将海尔评为“全球最佳运营企业"。同时,张瑞敏也获得了中国企业家目前在全球范围内的最高美誉, 1999年12月7日,英国《金融时报》评出“全球30位最受尊重的企业家” 张瑞敏荣居第26位。著名的英国《金融时报》发布了2002年全球最受尊敬企业名单,海尔雄居中国最受尊敬企业第一名。2003年8月美国《财富》杂志分别选出“美国及美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”,在“美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”中,海尔集团首席执行官张瑞敏排在第19位近年来,海尔已经有十几个成功的案例进入哈佛大学、洛桑国际管理学院、欧洲工商管理学院、日本神户大学等著名高等学府的案例库,成为全球商学院的通用教材,这在中国企业界是唯一的。张瑞敏本人也作为第一个中国人登上了世界商学院的最高讲台—哈佛大学商学院讲学。海尔人的目标是:进入世界500强,振兴民族工业! 分析:分析海尔的内部环境和外部环境状况。【案例0.2】疯狂扩张的代价中联公司成立于1992年,是经国务院批准注册的国有大公司。注册资金6 亿元人民币。公司组建伊始,高层领导不是按规律经营,客观地分析主客观环境,慎重地选择主业,制定正确的战略,脚踏实地地打好公司发展的基础,而是四处“招兵买马”,急速扩大规模。他们在全国各地迅速地注册公司,短短一年时间之内, 注册二级公司20多个,三级公司50多个,四级公司更是遍布全国。在注册资

海尔发展战略创新的三个阶段海尔十八年来的高速发展，最主要的就是靠创新。战略创新起着关键作用。 1. 名牌战略阶段——在 1984 年到 1991 年名牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量，7 年时间只做一个冰箱产品，磨出了一套海尔管理之剑：“OEC 管理法”，为未来的发展奠定了坚实的管理基础； 2. 多元化战略阶段——在 1992 年到 1998 年的多元化战略期间，别的企业搞“独生子”，海尔走低成本扩张之路，吃“休克鱼”，建海尔园，“东方亮了再亮西方”，以无形资产盘活有形资产，成功地实现了规模的扩张。 3. 国际化战略阶段——在 1998 年至今的国际化战略阶段，别的企业认为海尔走出去是“不在国内吃肉，偏要到国外喝汤”；而海尔坚持“先难后易”、“出口创牌”的战略，搭建起了一个国际化企业的框架。海尔的成功美国《家电》杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业，并对美国企业发出了“海尔击败通用电气”这样的警告；英国《金融时报》评选“亚太地区声望最佳企业”，海尔名列第七；美国科尔尼管理顾问公司也将海尔评为“全球最佳运营企业”。同时，张瑞敏也获得了中国企业家目前在全球范围内的最高美誉， 1999 年 12 月 7 日，英国《金融时报》评出“全球 30 位最受尊重的企业家”，张瑞敏荣居第 26 位。著名的英国《金融时报》发布了 2002 年全球最受尊敬企业名单，海尔雄居中国最受尊敬企业第一名。2003 年 8 月美国《财富》杂志分别选出“美国及美国以外全球最具影响力的 25 名商界领袖”，在“美国以外全球最具影响力的 25 名商界领袖”中，海尔集团首席执行官张瑞敏排在第 19 位。近年来，海尔已经有十几个成功的案例进入哈佛大学、洛桑国际管理学院、欧洲工商管理学院、日本神户大学等著名高等学府的案例库，成为全球商学院的通用教材，这在中国企业界是唯一的。张瑞敏本人也作为第一个中国人登上了世界商学院的最高讲台——哈佛大学商学院讲学。海尔人的目标是：进入世界 500 强，振兴民族工业！分析：分析海尔的内部环境和外部环境状况。【案例 0.2】疯狂扩张的代价中联公司成立于 1992 年，是经国务院批准注册的国有大公司。注册资金 6 亿元人民币。公司组建伊始，高层领导不是按规律经营，客观地分析主客观环境，慎重地选择主业，制定正确的战略，脚踏实地地打好公司发展的基础，而是四处“招兵买马”，急速扩大规模。他们在全国各地迅速地注册公司，短短一年时间之内，注册二级公司 20 多个，三级公司 50 多个，四级公司更是遍布全国。在注册资

金不到位,资金不足的情况下,本应采取重点战略,以求在部分项目上取得突破, 打下基础后再进行扩张。然而,该公司却采取分散兵力,盲目扩张的方式几年过去了,偌大的一个公司,竟没有像样的主业支撑,没有知名的品牌挑台,在加上内部管理上的混乱,注定难逃失败的厄运。对其下属的子公司,既没有正确有力的经营战略指导,又没有有效的控制机制,结果,这些公司经营不力与总公司的关系也极为不正常。挣钱的公司失去控制,不挣钱的公司却围着总公司,要贷款,要担保;欠了债,惹了官事的公司,把官事推给总公司,致使总公司的财务部曾在一年之内被法院封了三次。由于盲目扩张,致使公司从1994年开始,资金周转困难,债台高筑,对下属公司的管理失控,陷入了全面危机。于是,国务院及主管部门下令该公司内部整顿,收缩战线,确定主导产业。但是已病入膏肓的中联公司,以无力自救,于1997年,国务院不得不派驻工作组,对该公司进行全面清理整顿。一个曾红极一时的国有大公司倒下了分析:你认为以上两者成败的关键是什么? 【案例1.1】三孔啤酒有限公司三孔啤酒有限公司位于山东曲阜,是1987年由破产倒闭的原曲阜化肥厂改建而成的。董事长兼总经理宋文俊,军人出身,授命之初,摆在他面前的是一个百废待兴的烂摊子。经过13年的持续努力,从一个年生产能力1万吨啤酒的小厂起步,走过了艰苦创业——站稳脚跟——称雄鲁西——争强山东—一跻身全国的发展历程。自1994年起,三孔啤酒与德国最著名的啤酒酿造公司DAB公司进行了全方位技术合作,成为亚洲地区获准生产销售DAB公司世界名牌—一汉沙啤酒的唯一厂商。公司现已形成“三孔”、“汉沙”两大品牌,十几个品种和十几种不同包装方式的产品系列,高中低档兼备,风格风味各异的产品线格局。市场以淮海经济区为中心,辐射到全国23个省市。三孔啤酒厂较早就开始借鉴国际先进管理模式按国际惯例健建立组织机构, 改变过去的科室建制,设立了生产部、营销部、市场部、人力资源部、技术质量部、发展部、供应部、企业文化部和公司办公室等8部一室。在三孔啤酒有限公司挂牌成立后,又以其投资中心和控制中心的职能,设立了“一办五中心"的管理机构,即办公室、研究发展中心、人力资源中心、资产管理中心、财务管理中心、企业文化中心。十多年来,在一个个生死存亡的关键时刻,宋文俊放眼未来,纵观全局,做

金不到位，资金不足的情况下，本应采取重点战略，以求在部分项目上取得突破，打下基础后再进行扩张。然而，该公司却采取分散兵力，盲目扩张的方式，几年过去了，偌大的一个公司，竟没有像样的主业支撑，没有知名的品牌挑台，在加上内部管理上的混乱，注定难逃失败的厄运。对其下属的子公司，既没有正确有力的经营战略指导，又没有有效的控制机制，结果，这些公司经营不力，与总公司的关系也极为不正常。挣钱的公司失去控制，不挣钱的公司却围着总公司，要贷款，要担保；欠了债，惹了官事的公司，把官事推给总公司，致使总公司的财务部曾在一年之内被法院封了三次。由于盲目扩张，致使公司从 1994 年开始，资金周转困难，债台高筑，对下属公司的管理失控，陷入了全面危机。于是，国务院及主管部门下令该公司内部整顿，收缩战线，确定主导产业。但是已病入膏肓的中联公司，以无力自救，于 1997 年，国务院不得不派驻工作组，对该公司进行全面清理整顿。一个曾红极一时的国有大公司倒下了。分析：你认为以上两者成败的关键是什么？【案例 1.1】三孔啤酒有限公司三孔啤酒有限公司位于山东曲阜，是 1987 年由破产倒闭的原曲阜化肥厂改建而成的。董事长兼总经理宋文俊，军人出身，授命之初，摆在他面前的是一个百废待兴的烂摊子。经过 13 年的持续努力，从一个年生产能力 1 万吨啤酒的小厂起步，走过了艰苦创业——站稳脚跟——称雄鲁西——争强山东——跻身全国的发展历程。自 1994 年起，三孔啤酒与德国最著名的啤酒酿造公司 DAB 公司进行了全方位技术合作，成为亚洲地区获准生产销售 DAB 公司世界名牌——汉沙啤酒的唯一厂商。公司现已形成“三孔”、“汉沙”两大品牌，十几个品种和十几种不同包装方式的产品系列，高中低档兼备，风格风味各异的产品线格局。市场以淮海经济区为中心，辐射到全国 23 个省市。三孔啤酒厂，较早就开始借鉴国际先进管理模式，按国际惯例建立组织机构，改变过去的科室建制，设立了生产部、营销部、市场部、人力资源部、技术质量部、发展部、供应部、企业文化部和公司办公室等 8 部一室。在三孔啤酒有限公司挂牌成立后，又以其投资中心和控制中心的职能，设立了“一办五中心”的管理机构，即办公室、研究发展中心、人力资源中心、资产管理中心、财务管理中心、企业文化中心。十多年来，在一个个生死存亡的关键时刻，宋文俊放眼未来，纵观全局，做

出了一系列正确而富有成效的决策。为此人们称其为战略家;在驾驭三孔啤酒这条企业之舟时,宋文俊时刻关注着人的作用,除了重视中高层管理干部队伍建设外,还特别重视普通员工的学习和培训,除了员工的自我学习以外,努力实施企业培训,进行大面积人才开发,培养自己的专家,自我造血。为此人们称其为教育家宋文俊带领他的员工,坚持“以厂为家,厂兴我兴,厂衰我耻,与企业共命运全力奉献,同心奋斗,同力拼搏,让曲阜满天下”的精神,牢记“诚信和善”的经营理念,按照‘"质量保生存,开发増活力,销售促生产,管理求效益,培训做保证,改革为动力”的经营方针,酿造着优质的产品。2000年制定的公司滚动发展计划目标是:奋争全国啤酒十强,产销量达到80-100万吨。分析:结合三孔啤酒厂的实例,找出五要素并作简要分析。【案例1.2】新闻记者出的佐佐木明 1976年受到卫星计算机浪潮的启示,产生了专门从事设计机种向大公司出售的“智慧”的想法,便同两位朋友白手起家,开办了“头脑公司微型系统科技公司。当时日本的科技开发机构多属于官方或大公司,像松下、日立、东芝等电器公司,均设有开发新产品的科技研究所。佐佐木明的公司能生存下去吗?能够同大公司的科研就够竞争吗?特别是佐佐木明本人,即没有计算机的科技知识,也没有开发公司的资本,用什么来建立新的公司呢?头脑公司为自己的出现动起了头脑:他们的第一个奋斗目标是:“要用并不比别人高名的技术,向别人还没有注意到的社会需要开发,力求赶在大公司前面研制出新产品”他们的第二个奋斗目标是:在干百万人司空见惯的社会现象中,发现别人还没有发现的路子,即了解潜在的时常需求。佐佐木明在观察到社会的潜在市场后,立即招手“学习机”的设计与制造。业精于勤,功成于思。”佐佐木明等人经过一年半的刻苦钻硏,克服了技术和经费上的困难,终于研制成了“学习机”,头脑公司也从此享有声誉从几个人发展到十八个人但仍然保持着初建时期的勤奋作风。分析:说明佐佐木明的优缺点。讨论:结合佐佐木明的创业故事,评价其人其事。【案例1.3】教材39页案例1、2、3 【案例1.4】多川博的锦公司的管理对象提到婴儿,你回想到那两种产品?——牛奶和尿布。二者同等感重要。而想到尿布你又想到了谁?——日本锦公司的多川博。锦公司的多川博和尿布的不解之缘,让他自己都感到奇怪,当太平洋战争的炮火打破神户商业大学毕业的

出了一系列正确而富有成效的决策。为此人们称其为战略家；在驾驭三孔啤酒这条企业之舟时，宋文俊时刻关注着人的作用，除了重视中高层管理干部队伍建设外，还特别重视普通员工的学习和培训，除了员工的自我学习以外，努力实施企业培训，进行大面积人才开发，培养自己的专家，自我造血。为此人们称其为教育家。宋文俊带领他的员工，坚持“以厂为家，厂兴我兴，厂衰我耻，与企业共命运，全力奉献，同心奋斗，同力拼搏，让曲阜满天下”的精神，牢记“诚信和善”的经营理念，按照“质量保生存，开发增活力，销售促生产，管理求效益，培训做保证，改革为动力”的经营方针，酿造着优质的产品。2000 年制定的公司滚动发展计划目标是：奋争全国啤酒十强，产销量达到 80-100 万吨。分析：结合三孔啤酒厂的实例，找出五要素并作简要分析。【案例 1.2】新闻记者出的佐佐木明 1976 年受到卫星计算机浪潮的启示，产生了专门从事设计机种向大公司出售的“智慧”的想法，便同两位朋友白手起家，开办了“头脑公司”——微型系统科技公司。当时日本的科技开发机构多属于官方或大公司，像松下、日立、东芝等电器公司，均设有开发新产品的科技研究所。佐佐木明的公司能生存下去吗？能够同大公司的科研就够竞争吗？特别是佐佐木明本人，即没有计算机的科技知识，也没有开发公司的资本，用什么来建立新的公司呢？头脑公司为自己的出现动起了头脑：他们的第一个奋斗目标是：“要用并不比别人高名的技术，向别人还没有注意到的社会需要开发，力求赶在大公司前面研制出新产品” 他们的第二个奋斗目标是：在千百万人司空见惯的社会现象中，发现别人还没有发现的路子，即了解潜在的时常需求。佐佐木明在观察到社会的潜在市场后，立即招手“学习机”的设计与制造。业精于勤，功成于思。” 佐佐木明等人经过一年半的刻苦钻研，克服了技术和经费上的困难，终于研制成了“学习机”，头脑公司也从此享有声誉，从几个人发展到十八个人，但仍然保持着初建时期的勤奋作风。分析：说明佐佐木明的优缺点。讨论：结合佐佐木明的创业故事，评价其人其事。【案例 1.3】教材 39 页案例 1、2、3 【案例 1.4】多川博的锦公司的管理对象提到婴儿，你回想到那两种产品？——牛奶和尿布。二者同等感重要。而想到尿布你又想到了谁？——日本锦公司的多川博。锦公司的多川博和尿布的不解之缘，让他自己都感到奇怪，当太平洋战争的炮火打破神户商业大学毕业的

多川博的梦想后,只好在其岳父一个有三十名职工的、生产胶质尿布、雨衣等产品的小厂当帮手。多川预计,战争结束后会出现生孩子的高峰,边建议工厂专门生产尿布。他预料尿布肯定会随着婴儿出生率的提高而扩大。然而他没有料到在站后经济异常困难的日本,谁肯把钱花在买尿布上,因此,工厂的产品滞销, 营业额下降。严酷的显示面前,多川日夜为推销产品绞尽脑汁。直到1955年日本经济由复兴转向准备起飞时,锦公司正式成立。1959年接任经理。到80年代中期,年营业额已达73亿日囻。在经营过程中,多川发现:胶质尿布的销售量并不和婴儿的出生率成正比,而是同家庭的生活水平及文化程度成正比例。低则买的少,高者买的多。察觉到这—信息后,专门搜集全世界有关尿布的信息多川在重视扩大销路的同时,也倾注心血与改进生产技术,积极推进工厂的机械化和自动化分析:1、多川博的锦公司的管理对象及各要素在组织活动中的作用。 2、锦公司不同时期环境对其发展的作用【案例1.5】鼎立建筑公司鼎立建筑公司原本是一家小企业仅有10多名员工主要承揽一些小型建筑项目和室内装修工程。创业之初大家齐心协力,干劲十足经过多年的艰苦创业和努力经营目前已经发展成为员工过百的中型建筑公司有了比较稳定的顾客生存已不存在问题公司走上了比较稳定的发展道路。但仍有许多问题让公司经理胡先生感到头疼。创业初期,人手少,胡经理和员工不分彼此,大家也没有分工,一个人顶上几个人用,拉项目,与工程队谈判监督工程进展谁在谁干大家不分昼夜,不计较报酬有什么事情饭桌上就可以讨论解决。胡经理为人随和十分关心和体贴员工。由于胡经理的工作作风以及员工工作具有很大的自由度大家工作热情高涨公司因此得到快速发展然而,随着公司业务的发展特别是经营规模不断扩大之后胡经理在管理工作中不时感觉到不如以前得心应手了。首先让胡经理感到头痛的是那几位与自己一起创业的"元老"他们自恃劳苦功高,对后来加入公司的员工不管现在公司职位高低一律不看在眼里。这些"元老"们工作散漫不听从主管人员的安排。这种散漫的作风很快在公司内部蔓延开来对新来者产生了不良的示范作用。鼎立建筑公司再也看不到创业初期的那种工作激情了。其次胡经理感觉到公司内部的沟通经常不顺畅大家谁也不愿意承担责任一遇到事情就来向他汇报但也仅仅是遇事汇报很少有解决问题的建议,结果导致许多环节只要胡经理不亲自去推动, 似乎就要"停摆"。另外胡经理还感到,公司内部质量意识开始淡化对工程项目的管理大不如从前各户的抱怨也正逐渐增多。上述感觉令胡经理焦急万分他认识到必须进行管理整顿。但如何整顿呢?胡经理想抓纪律想把"元老"们请出公司想改变公司激励系统…..·他想到了许多, 觉得有许多事情要做但一时又不知道从何处入手因为胡经理本人和其他"元老们一样自公司创建以来一直一门心思地埋头苦干并没有太多地琢磨如何让别人更好地去做事加上他自己也没有系统地学习管理知识实际管理经验也欠丰富

多川博的梦想后，只好在其岳父一个有三十名职工的、生产胶质尿布、雨衣等产品的小厂当帮手。多川预计，战争结束后会出现生孩子的高峰，边建议工厂专门生产尿布。他预料尿布肯定会随着婴儿出生率的提高而扩大。然而，他没有料到，在站后经济异常困难的日本，谁肯把钱花在买尿布上，因此，工厂的产品滞销，营业额下降。严酷的显示面前，多川日夜为推销产品绞尽脑汁。直到 1955 年日本经济由复兴转向准备起飞时，锦公司正式成立。1959 年接任经理。到 80 年代中期，年营业额已达 73 亿日圆。在经营过程中，多川发现：胶质尿布的销售量并不和婴儿的出生率成正比，而是同家庭的生活水平及文化程度成正比例。低则买的少，高者买的多。察觉到这一信息后，专门搜集全世界有关尿布的信息。多川在重视扩大销路的同时，也倾注心血与改进生产技术，积极推进工厂的机械化和自动化。分析：1、多川博的锦公司的管理对象及各要素在组织活动中的作用。 2、锦公司不同时期环境对其发展的作用。【案例 1.5】鼎立建筑公司鼎立建筑公司原本是一家小企业,仅有 10 多名员工,主要承揽一些小型建筑项目和室内装修工程。创业之初,大家齐心协力,干劲十足,经过多年的艰苦创业和努力经营,目前已经发展成为员工过百的中型建筑公司,有了比较稳定的顾客,生存已不存在问题,公司走上了比较稳定的发展道路。但仍有许多问题让公司经理胡先生感到头疼。创业初期，人手少，胡经理和员工不分彼此，大家也没有分工，一个人顶上几个人用，拉项目，与工程队谈判,监督工程进展,谁在谁干,大家不分昼夜，不计较报酬,有什么事情饭桌上就可以讨论解决。胡经理为人随和,十分关心和体贴员工。由于胡经理的工作作风以及员工工作具有很大的自由度,大家工作热情高涨, 公司因此得到快速发展。然而,随着公司业务的发展,特别是经营规模不断扩大之后,胡经理在管理工作中不时感觉到不如以前得心应手了。首先,让胡经理感到头痛的是那几位与自己一起创业的"元老",他们自恃劳苦功高,对后来加入公司的员工,不管现在公司职位高低,一律不看在眼里。这些"元老"们工作散漫,不听从主管人员的安排。这种散漫的作风很快在公司内部蔓延开来,对新来者产生了不良的示范作用。鼎立建筑公司再也看不到创业初期的那种工作激情了。其次,胡经理感觉到公司内部的沟通经常不顺畅,大家谁也不愿意承担责任,一遇到事情就来向他汇报,但也仅仅是遇事汇报,很少有解决问题的建议,结果导致许多环节只要胡经理不亲自去推动, 似乎就要"停摆"。另外,胡经理还感到,公司内部质量意识开始淡化,对工程项目的管理大不如从前,各户的抱怨也正逐渐增多。上述感觉令胡经理焦急万分,他认识到必须进行管理整顿。但如何整顿呢?胡经理想抓纪律,想把"元老"们请出公司,想改变公司激励系统……。他想到了许多, 觉得有许多事情要做,但一时又不知道从何处入手,因为胡经理本人和其他"元老" 们一样,自公司创建以来一直一门心思地埋头苦干,并没有太多地琢磨如何让别人更好地去做事,加上他自己也没有系统地学习管理知识,实际管理经验也欠丰富

出于无奈他请来了管理顾问并坦诚地向顾问说明了自己遇到的难题。顾问在做了多方面调研之后,首先与胡经理一道分析了公司这些年取得成功和现在遇到困难的原因分析:1、鼎立建筑中取得成功的因素。 2、鼎立建筑公司目前出现问题的原因【案例2.1】联合邮包服务公司的科学笞理联合邮包服务公司(UPS)雇佣了15万员工,平均每天将900万个包裹发送到美国各地和180个国家。为了实现他们的宗旨,“在邮运业中办理最快捷的运送”,UPS的管理当局系统地培训他们的员工,使他们以尽可能高的效率从事工作。让我们以送货司机的工作为例,介绍一下他们的管理风格 UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线进行了时间研究,并对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃穿院子、上楼梯、中间休息喝咖啡时间,甚至上厕所时间,将这些数据输入计算机中,从而给出每位发动机每天中工作的详细时间标准。为了完成每天取送130件包裹的目标,司机们必须严格遵循工程师设定的程序。当他们接近发送站时,他们松开安全带,按喇叭,关发动机,拉起紧急制动,把变速器推到1档上,为送货车完毕的启动离开作好准备,这一系列动作严丝合缝。然后,司机从驾驶室出溜到地面上,右臂夹着文件夹,左手拿着包裹, 右手拿着车钥匙。他们看眼包裹上的地址把他记在脑子里,然后以毎秒3英尺的速度快步跑到顾客的门前,先敲一下门以免浪费时间找门铃。送完货后,他们回到卡车上的路途中完成登录工作这种刻板的时间表是不是看起来有点繁琐?也许是,它真能带来高效率吗毫无疑问!生产率专家公认,UPS是世界上效率最高的公司之一。举例来说吧联邦捷运公司平均毎人每天不过取送80件包裹,而UPS却是130件。在提高效率方面的不懈努力,看来对UPS的净利润产生发积极的影响。虽然这是一家未上市的公司,但人们普遍认为它是一家获利丰厚的公司。分析:结合联合邮包服务公司的实际讨论科学管理的核心内容【案例2.2】联想——中国第一个学习型组织

出于无奈,他请来了管理顾问,并坦诚地向顾问说明了自己遇到的难题。顾问在做了多方面调研之后,首先与胡经理一道分析了公司这些年取得成功和现在遇到困难的原因。分析：1、鼎立建筑中取得成功的因素。 2、鼎立建筑公司目前出现问题的原因。【案例 2.1】联合邮包服务公司的科学管理联合邮包服务公司（UPS）雇佣了 15 万员工，平均每天将 900 万个包裹发送到美国各地和 180 个国家。为了实现他们的宗旨，“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS 的管理当局系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。让我们以送货司机的工作为例，介绍一下他们的管理风格。 UPS 的工业工程师们对每一位司机的行驶路线进行了时间研究，并对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿院子、上楼梯、中间休息喝咖啡时间，甚至上厕所时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位发动机每天中工作的详细时间标准。为了完成每天取送 130 件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设定的程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推到１档上，为送货车完毕的启动离开作好准备，这一系列动作严丝合缝。然后，司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址把他记在脑子里，然后以每秒３英尺的速度快步跑到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送完货后，他们回到卡车上的路途中完成登录工作。这种刻板的时间表是不是看起来有点繁琐？也许是，它真能带来高效率吗？毫无疑问！生产率专家公认，UPS 是世界上效率最高的公司之一。举例来说吧，联邦捷运公司平均每人每天不过取送 80 件包裹，而 UPS 却是 130 件。在提高效率方面的不懈努力，看来对 UPS 的净利润产生发积极的影响。虽然这是一家未上市的公司，但人们普遍认为它是一家获利丰厚的公司。分析：结合联合邮包服务公司的实际讨论科学管理的核心内容【案例 2.2】联想——中国第一个学习型组织

联想集团创建于1984年,现已发展成为拥有19家国内分公司,21家海外分支机构近干个销售网点,职工6000余人,净资产16亿元,以联想电脑、电脑主板、系统集成、代理销售、工业投资和科技园区六大支柱产业为主的技工贸一体、多元化发展的大型信息产业集团。1997年销售总额达125亿元人民币,并在各主要业务领域都取得了显著成绩,其中联想电脑闯入亚太十强排名第五,联想QDI主板跻身世界板卡供应第三位,联想系统集成公司成为国内优秀系统集成企业之一。1995年至1997年连续三年在全国电子百强企业中排名第二,全国高新技术百强企业排名第一, 联想的成功原因是多方面的但不可忽视的一点是联想具有极富特色的组织学习实践使得联想能顺应环境的变化,及时调整组织结构、管理方式,从而健康成长。早期,联想从与惠普(HP)的合作中学习到了市场运作、渠道建设与管理方法,学到了企业管理经验,对于联想成功地跨越成长中的管理障碍大有裨益现在,联想积极开展囯际、国内技术合作,与计算机界众多知名公司,如英特尔(nte)、微软、惠普、东芝等,保持着良好的合作关系,并从与众多国际大公司的合作中受益匪浅。除了能从合作伙伴那里学到东西之外,联想还是一个非常有心的“学习者”,善于从竞争对手、本行业或其他行业优秀企业以及顾客等各种途径学习柳传志有句名言:“要想着打,不能蒙着打。”这句话的意思是说,要善于总结,善于思考,不能光干不总结分析:1、联想是一个什么样的公司? 2、他有几种学习方式? 3、你如何概括? 提示:1、联想是一个非常善于从合作中学习的公司;联想是一个非常善于从自己过去的经验中学习的公司 2、从合作中学习;向他人学习;从自己过去的经验中学习。【案例2.3】海尔文化海尔集团是以企业文化为软系统的现代型企业,他的每一次经营上的创新都来自于一次企业文化的革命。海尔集团的领导层认为,企业文化是企业管理中最持久的驱动力和最持久的约束力,他高度融合了企业理念、经营哲学、价值观和个人的人生观,是一个企业的凝聚剂海尔的经营理念具有鲜明的个性—海尔特色,同时有较强的哲理性和实用性,具有普遍的推广作用。具体表现为:海尔定律(斜坡球体论):企业如同爬坡的一个球,受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力。如果没有一个止动力,它就会下滑,这个止动力就是基础管理。以这一理念为依据,海尔集团创造了OEC″管理即海尔模式;80/20原则。即管理人员与员工责任分配的80/20 原则。即关键的少数制约次要的多数"。海尔的市场观念:市场唯一不变的法则就是永远在变〃,只有淡季的思想, 没有淡季的市场〃、"卖信誉不是卖产品〃、丶否定自我创造市场〃

联想集团创建于 1984 年，现已发展成为拥有 19 家国内分公司，21 家海外分支机构，近千个销售网点，职工 6000 余人，净资产 16 亿元，以联想电脑、电脑主板、系统集成、代理销售、工业投资和科技园区六大支柱产业为主的技工贸一体、多元化发展的大型信息产业集团。1997 年销售总额达 125 亿元人民币，并在各主要业务领域都取得了显著成绩，其中联想电脑闯入亚太十强排名第五，联想 QDI 主板跻身世界板卡供应第三位，联想系统集成公司成为国内优秀系统集成企业之一。1995 年至 1997 年连续三年在全国电子百强企业中排名第二，全国高新技术百强企业排名第一，联想的成功原因是多方面的，但不可忽视的一点是，联想具有极富特色的组织学习实践，使得联想能顺应环境的变化，及时调整组织结构、管理方式，从而健康成长。早期，联想从与惠普(HP)的合作中学习到了市场运作、渠道建设与管理方法，学到了企业管理经验，对于联想成功地跨越成长中的管理障碍大有裨益；现在，联想积极开展国际、国内技术合作，与计算机界众多知名公司，如英特尔(Intel)、微软、惠普、东芝等，保持着良好的合作关系，并从与众多国际大公司的合作中受益匪浅。除了能从合作伙伴那里学到东西之外，联想还是一个非常有心的“学习者”，善于从竞争对手、本行业或其他行业优秀企业以及顾客等各种途径学习。柳传志有句名言：“要想着打，不能蒙着打。”这句话的意思是说，要善于总结，善于思考，不能光干不总结。分析：1、联想是一个什么样的公司？ 2、他有几种学习方式？ 3、你如何概括？提示：1、联想是一个非常善于从合作中学习的公司；联想是一个非常善于从自己过去的经验中学习的公司。 2、从合作中学习；向他人学习；从自己过去的经验中学习。【案例 2.3】海尔文化海尔集团是以企业文化为软系统的现代型企业，他的每一次经营上的创新都来自于一次企业文化的革命。海尔集团的领导层认为，企业文化是企业管理中最持久的驱动力和最持久的约束力，他高度融合了企业理念、经营哲学、价值观和个人的人生观，是一个企业的凝聚剂。海尔的经营理念具有鲜明的个性——海尔特色，同时有较强的哲理性和实用性，具有普遍的推广作用。具体表现为：海尔定律（斜坡球体论）：企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力。如果没有一个止动力，它就会下滑，这个止动力就是基础管理。以这一理念为依据，海尔集团创造了“OEC”管理即海尔模式；80/20 原则。即管理人员与员工责任分配的 80/20 原则。即“关键的少数制约次要的多数”。海尔的市场观念：“市场唯一不变的法则就是永远在变”，“只有淡季的思想，没有淡季的市场”、“卖信誉不是卖产品”、“否定自我创造市场

创名牌方面：名牌战略：要么不干，要干就要争第一。国门之内无名牌。质量观念：高标准精细化零缺陷优秀的产品是优秀的人干出来的服务理念：带走用户的烦恼，烦恼到零留下海尔的真诚，真诚到永远售后服务理念：用户永远是对的海尔发展方向：创中国的事业名牌【案例 3.1】乔森家具公司五年目标乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功，随着规模的扩大，自 70 年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。1975 年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。到 1985 年，公司卧室家具方面的销售量比 1975 年增长了近两倍。但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法，面临着严重的困难。乔森家具公司自创建之日起便规定，每年 12 月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。1985 年 12 月 14 日，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理约翰先生主持。约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。与此同时，他还为公司制定了今后五年的发展目标。具体包括： 1．卧室和会客室家具销售量增加 20％； 2．餐桌和儿童家具销售量增长 100％； 3．总生产费用降低 10％； 4．减少补缺职工人数 3％； 5．建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额 500 万美元。这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年，了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。尽管约翰开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。但后来，他的兴趣开始转移