宝业集团的可持续发展 约大量支出:四是盘点流动资金创收。还有建设集团有几个分公司同样做的非常出色,都有许多值得总结和 推广的做法与经验 调整人才培养和薪酬政策。全公司大力倡导给年轻人更好更大发展平台的举措,打破行政级别,从员工到干 、契约论成效。对股份公司部门正职(含)以上干部、各下属一级企业副总经理(含本级,包括总 会计师、总经济师、总工程师)以上干部要打破现有的薪酬体系,重新制定每个岗位的任职条件、岗位职责 和年薪:其中年薪应由岗位基本薪酬和契约考核薪酬组成,对考核优秀者,要大胆地给平台、给机会,考核 薪酬上不封顶。对其他干部和员工,也要打破现有的薪酬体系,重新制定每个岗位的任职条件、岗位职责和 年薪:其中年薪按市场价年初确定,除个别落实契约有重大贡献的人员可以评发奖励金外(上不封顶),原 则上年终不再评发奖励金。公司对所有岗位实行季度和年度考核,结果计入个人年度评定,对岗位职责不达 标者实行季、年薪扣罚。公司所有岗位重新制定任职条件、岗位职责和年薪后,实行竞争上岗,各下属一级 企业副总经理(含本级,包括总会计师、总经济师、总工程师)以上干部每年必须结合自身工作,进行三到 四次细致的专题调研,公司要给每个人都有在宝业平台上成长发展的机会 在体制机制调整的同时,宝业也还重视对年轻人和优秀人才的培养。不同的人做同一件事,肯定会有天壤之 别,因为起决定因素的,往往不是人做的事,而只是做事的人。所以宝业加强对他们的培养,让员工在岗位 上边做边学习,也让“学雷锋者不吃亏”,合理制订一整套人才的评价、晋升和激励机制。公司培养年轻人, 也不是认准了就快步提职、提薪,其也遵守循序渐进的策略。[7 关于如何具体开展、落实契约式管理,宝业集团已通过多次会议研究讨论,形成了一系列措施,并一直在推 进、深化贯彻落实契约管理 首先是取消行政级别薪酬制度,按岗位目标责任制确立全新的岗位薪酬制度。各下属公司及所有员工都必须 在年初确定全年的工作目标,应当分项列明全年度的工作重点,列明各项工作的主要内容、完成时间、效益 或成效:对本单位资金收入、支出及盈缺进行预测并说明预测的依据:列明与本业务相关的关键财务指标等 在制订岗位薪酬时,要在符合相关法律、法规的前提下,以“压群体、挤空档、提升实绩者”为原则:“压 群体”指对没有业绩、得过且过的员工,只能给予其符合法律规定和双方契约约定的薪酬:“挤空档”指对 的经营管理干部,不要再有特殊照顾;“提升实绩者”指对有强烈责任心并创造出良好业绩的员工,要 提升其薪酬收入 然后是改进项目经理承包制。项目经理承包制模式已经实施了十多年,随着时代的发展,确实已经有许多地 方不能适应市场,比如说,公司与项目经理签订内部承包合同,多少利率是基点,超出部分怎么分成,都没 有一个很好的衡量尺度。宝业如何同项目经理签订合同,怎么样管理项目经理,怎么样对项目经理进行考核 等问题都已成为管理升级的新瓶颈。通过实施契约管理在一定程度上较好地解决了这一问题,宝业对项目经 理按质量、信誉、上缴管理费高低,以及在公司租用物资等指标进行排队,建立档案,作为公司培养项目经 理的重要依据:同时,为项目经理设定岗位年薪,项目经理可以通过自身努力,取得比岗位年薪多得多的报 酬,还可以获得公司的期权激励,从某种意义上讲,项目经理其实就是这个子(分)公司的经营承包者。 最后是决不让踏踏实实工作的人吃亏。虽然契约式管理注重以业绩论英雄,但对默默无闻、踏实工作的人, 公司也通过各种方式予以奖励,绝不让他们吃亏。宝业有很多年轻的经营部同志,哪个时候送标书,时间超 出一秒就没有了,印章盖错就完了,任何一个细节、任何一个环节都决定了企业的成败。所以如果把企业比 作一台机器,那么宝业的任何一个员工都是不可或缺的。[8] 六、未来挑战 8/10宝业集团的可持续发展 8 / 10 约大量支出；四是盘点流动资金创收。还有建设集团有几个分公司同样做的非常出色，都有许多值得总结和 推广的做法与经验。 调整人才培养和薪酬政策。全公司大力倡导给年轻人更好更大发展平台的举措，打破行政级别，从员工到干 部，一律以契约论成效。对股份公司部门正职（含）以上干部、各下属一级企业副总经理（含本级，包括总 会计师、总经济师、总工程师）以上干部要打破现有的薪酬体系，重新制定每个岗位的任职条件、岗位职责 和年薪；其中年薪应由岗位基本薪酬和契约考核薪酬组成，对考核优秀者，要大胆地给平台、给机会，考核 薪酬上不封顶。对其他干部和员工，也要打破现有的薪酬体系，重新制定每个岗位的任职条件、岗位职责和 年薪；其中年薪按市场价年初确定，除个别落实契约有重大贡献的人员可以评发奖励金外（上不封顶），原 则上年终不再评发奖励金。公司对所有岗位实行季度和年度考核，结果计入个人年度评定，对岗位职责不达 标者实行季、年薪扣罚。公司所有岗位重新制定任职条件、岗位职责和年薪后，实行竞争上岗，各下属一级 企业副总经理（含本级，包括总会计师、总经济师、总工程师）以上干部每年必须结合自身工作，进行三到 四次细致的专题调研，公司要给每个人都有在宝业平台上成长发展的机会。 在体制机制调整的同时，宝业也还重视对年轻人和优秀人才的培养。不同的人做同一件事，肯定会有天壤之 别，因为起决定因素的，往往不是人做的事，而只是做事的人。所以宝业加强对他们的培养，让员工在岗位 上边做边学习，也让“学雷锋者不吃亏”，合理制订一整套人才的评价、晋升和激励机制。公司培养年轻人， 也不是认准了就快步提职、提薪，其也遵守循序渐进的策略。[7] 关于如何具体开展、落实契约式管理，宝业集团已通过多次会议研究讨论，形成了一系列措施，并一直在推 进、深化贯彻落实契约管理。 首先是取消行政级别薪酬制度，按岗位目标责任制确立全新的岗位薪酬制度。各下属公司及所有员工都必须 在年初确定全年的工作目标，应当分项列明全年度的工作重点，列明各项工作的主要内容、完成时间、效益 或成效；对本单位资金收入、支出及盈缺进行预测并说明预测的依据；列明与本业务相关的关键财务指标等。 在制订岗位薪酬时，要在符合相关法律、法规的前提下，以“压群体、挤空档、提升实绩者”为原则：“压 群体”指对没有业绩、得过且过的员工，只能给予其符合法律规定和双方契约约定的薪酬；“挤空档”指对 一般的经营管理干部，不要再有特殊照顾；“提升实绩者”指对有强烈责任心并创造出良好业绩的员工，要 提升其薪酬收入。 然后是改进项目经理承包制。项目经理承包制模式已经实施了十多年，随着时代的发展，确实已经有许多地 方不能适应市场，比如说，公司与项目经理签订内部承包合同，多少利率是基点，超出部分怎么分成，都没 有一个很好的衡量尺度。宝业如何同项目经理签订合同，怎么样管理项目经理，怎么样对项目经理进行考核 等问题都已成为管理升级的新瓶颈。通过实施契约管理在一定程度上较好地解决了这一问题，宝业对项目经 理按质量、信誉、上缴管理费高低，以及在公司租用物资等指标进行排队，建立档案，作为公司培养项目经 理的重要依据；同时，为项目经理设定岗位年薪，项目经理可以通过自身努力，取得比岗位年薪多得多的报 酬，还可以获得公司的期权激励，从某种意义上讲，项目经理其实就是这个子(分)公司的经营承包者。 最后是决不让踏踏实实工作的人吃亏。虽然契约式管理注重以业绩论英雄，但对默默无闻、踏实工作的人， 公司也通过各种方式予以奖励，绝不让他们吃亏。宝业有很多年轻的经营部同志，哪个时候送标书，时间超 出一秒就没有了，印章盖错就完了，任何一个细节、任何一个环节都决定了企业的成败。所以如果把企业比 作一台机器，那么宝业的任何一个员工都是不可或缺的。[8] 六、未来挑战