复旦大学：《商业伦理学 Business Ethics》课程教学资源（案例库）宝业集团的可持续发展

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只大学爸理学院 CASE of Management School, Fudan University SCHOOL OF MANAGEMENT FUDAN UNIVERSITY 复旦大学管理学院案例郑琴琴,扈学青宝业集团的可持续发展1 宝业集团创建于1974年,前身为“杨汛桥人民公社修建服务队”,经过“和平演变”发展成为现在的香港联交所主板上市公司,主营建筑施工、建筑工业化和房地产开发三大业务,并有投资酒店、高尔夫、旅游等产业。2014年度宝业集团实现现金流超250亿,上缴税收14.9亿,已连续多年进入中国企业500强、中国企业纳税500强,是中美建筑节能基金发起单位。该集团最值得探讨的就是如何实现可持续发展。一家企业,经济效益固然重要,但也必须考虑今天的核心业务、明天的成长业务和后天的种子业务。对于宝业来说,就是目前在重点发展的建筑工业化,致力于通过科技创新,推动传统建筑由“建造”向“制造”转变,在实现人口、资源、环境的良性循环同时,确保企业的发展,以保护地球、造福人类。那么,宝业集团的组织运行模式是怎样的呢?宝业集团在发展中遇到题?它又持续发展、宝业集团背景介绍宝业集团股份有限公司(2355HK)始创于1974年,经过四十多年的发展,成为全国首批建筑施工总承包特级资质企业,全国首批EPC(设计、采购、施工)工程总承包试点企业,国家建筑工业化基地“五一劳动奖状获得者,中美建筑节能基金发起单位,是一家集建筑施工、建筑工业化和房地产开发“三位一体”的规范化上市公司宝业在资本市场获得稳健发展,同时也为中国企业在国际资本市场建立良好形象树立了典范。如今的宝业已不再只属于“宝业人”,而是属于世界上持有宝业股票的投资者,美国高盛、老虎基金、西京投资、JP摩根日本大和房屋、德国西伟德等众多国际著名的资本和实业投资大鳄都先后成为宝业的股东和合作伙伴。经过四十多年创业,“宝业股份”在港上市,“安徽宝业”成为在皖浙商的代表,“湖北宝业”在鄂众所瞩目:目前,“上海宝业”亦应运而生。宝业将进一步落实“全国性布局、区域性管理”的发展规划,使“ 位一体”的管理模式向全国辐射,在做大做强的基础上,为社会做出更大的贡献。本案例由复旦大学管理学院郑琴琴教授和研究生扈学青根据企业调研和公开发表资料编写。案例仅作为教学资料在课堂讨论中使用,不代表对相关内容的认可,不作为原始数据的来源,亦不暗示某种管理方法或策略一定有效或一定无本案例的版权归属复旦大学管理学院所有,未经许可,不得以任何方式复印、抄袭、存储、传播和出售本案例的任何部分,亦不得制作成其他形式的版本。如需取得使用授权,请致电+86-21-25011388,25011385,或emai fdmscrdc@fudan.edu.cn

CASE of Management School, Fudan University 复旦大学管理学院案例郑琴琴, 扈学青宝业集团的可持续发展1 宝业集团创建于 1974 年，前身为“杨汛桥人民公社修建服务队”，经过“和平演变”发展成为现在的香港联交所主板上市公司，主营建筑施工、建筑工业化和房地产开发三大业务，并有投资酒店、高尔夫、旅游等产业。2014 年度宝业集团实现现金流超 250 亿，上缴税收 14.9 亿，已连续多年进入中国企业 500 强、中国企业纳税 500 强,是中美建筑节能基金发起单位。该集团最值得探讨的就是如何实现可持续发展。一家企业，经济效益固然重要，但也必须考虑今天的核心业务、明天的成长业务和后天的种子业务。对于宝业来说，就是目前在重点发展的建筑工业化，致力于通过科技创新，推动传统建筑由“建造”向“制造”转变，在实现人口、资源、环境的良性循环同时，确保企业的可持续发展，以保护地球、造福人类。那么，宝业集团的组织运行模式是怎样的呢？宝业集团在发展中遇到怎样的问题？它又是如何做到可持续发展的？一、宝业集团背景介绍宝业集团股份有限公司（2355HK）始创于 1974 年，经过四十多年的发展，成为全国首批建筑施工总承包特级资质企业，全国首批 EPC（设计、采购、施工）工程总承包试点企业，国家建筑工业化基地 “五一劳动奖状” 获得者，中美建筑节能基金发起单位，是一家集建筑施工、建筑工业化和房地产开发“三位一体”的规范化上市公司。宝业在资本市场获得稳健发展，同时也为中国企业在国际资本市场建立良好形象树立了典范。如今的宝业已不再只属于“宝业人”，而是属于世界上持有宝业股票的投资者，美国高盛、老虎基金、西京投资、JP 摩根、日本大和房屋、德国西伟德等众多国际著名的资本和实业投资大鳄都先后成为宝业的股东和合作伙伴。经过四十多年创业，“宝业股份”在港上市，“安徽宝业”成为在皖浙商的代表，“湖北宝业”在鄂众所瞩目；目前，“上海宝业”亦应运而生。宝业将进一步落实“全国性布局、区域性管理”的发展规划，使“三位一体”的管理模式向全国辐射，在做大做强的基础上，为社会做出更大的贡献。 1 本案例由复旦大学管理学院郑琴琴教授和研究生扈学青根据企业调研和公开发表资料编写。案例仅作为教学资料在课堂讨论中使用，不代表对相关内容的认可，不作为原始数据的来源，亦不暗示某种管理方法或策略一定有效或一定无效。 © 本案例的版权归属复旦大学管理学院所有，未经许可，不得以任何方式复印、抄袭、存储、传播和出售本案例的任何部分，亦不得制作成其他形式的版本。如需取得使用授权，请致电 +86-21-2501 1388, 2501 1385，或 email: fdms_crdc@fudan.edu.cn

宝业集团的可持续发展 1、企业文化对于企业文化,宝业人求其实,而不重其形,不片面流于口号和标语宣传,而更加注重员工自身价值观与企业核心价值观的融合。宝业的企业文化核心是“企业、市场、社会”,并且始终围绕着这个企业文化核心把“为员工提供物质和精神两方面幸福,以及提供更好更大的发展平台”作为企业核心价值观,不断总结和传承企业四十多年发展积累的积极的、健康的、优秀的文化因素,不断摒弃劣根的、糟粕的文化因素,打造 “管理、服务、精神”的强势企业文化,致力以现代科技改造传统产业,推动中国建筑业从建造到制造的转变。[1] 2、远景目标宝业集团的远景目标是以实业经营为基础,有效实施资本运营和品牌经营,谋求管理和机制创新,与国际市场接轨,具备相当的国际竞争力,争做老店新铺,不断在万变中求创新。产业转型战略制定是否科学、客观? 四大产业结构的战略能否实施?战略目标能否实现?这是宝业集团实现上述目标的重要支撑中国将在21世纪上半叶完成城市化进程,并建立可持续发展的大国形象,宝业集团也将顺应历史潮流,冲破单一的产业结构瓶颈,以“鼠标加水泥”来提升传统的建筑业,实现建筑工业化,在中国的城市化进程和中国建筑业的工业化进程中保持可持续的发展。展望未来,宝业打造百年老字号任重而道远,在通往理想与成功的征程中,宝业一定会不负众望,努力用科技建筑,打造美好城市生活,共筑城市美好未来 3、社会责任个长治久安的优秀企业必然具有社会责任感、正义感。宝业在取得快速发展的同时,始终围绕“企业、市场、社会”的企业文化核心,积极承担社会责任,回报社会。从向柯桥捐助1000万元慈善救助基金,向四川地震灾区捐建一所价值500万元的高抗震工业化希望小学,并援建活动板房588套及筹集善款249万余元, 向浙江省农业技术推广基金会捐款3100万元,到向合肥市特贫家庭救助基金捐款510万,向湖北省妇女儿童发展基金会捐款112万,向柯桥“五水共治”捐款200万元……,企业已累计捐款捐资超过1亿元,年均为社会解决8万多个就业岗位。企业先后被授予全国就业与社会保障先进民营企业、首届“浙江慈善奖之组织机构奖”和浙江和谐企业等殊荣。庞宝根董事长入选了“胡润2006年中国慈善榜”,并荣获“浙江慈善奖个人奖”和“浙江省光彩之星”称号。宝业始终“以拓展市场为目标,以谋求发展为契机,以服务社会为己任”,热心慈善、公益、教育事业,为社会事业贡献了其重要力量。[2] 二、宝业集团的主营业务 1、建筑施工业务宝业集团处于中国经济的快速发展及城市化建设的重要时期,面对着该历史性机遇,在初步实现了“走出浙江、走出长三角、辐射全国”的战略目标后,宝业集团将继续坚持这一策略,不断巩固现有的浙江、上海、湖北、安徽、非洲市场,同时寻求适当的时机,开拓其他省份的新兴市场,加快属地化管理下的区域公司的发展。建筑施工作为「三位一体」商业模式的基础以及向外拓展的先锋,宝业集团将充分利用中国城市化的机遇, 面加快市场的纵向拓展,即开拓新市场,另一方面增强建筑业多元化发展,将业务延伸到铁道建设、水利、交通、桥梁等建筑施工高端领域,积极通过B、BOT、PP等形式深耕市场,逐步加大在这些领域的市场份额,并努力提高建筑施工业务的利润率。 2/10

宝业集团的可持续发展 2 / 10 1、企业文化对于企业文化，宝业人求其实，而不重其形，不片面流于口号和标语宣传，而更加注重员工自身价值观与企业核心价值观的融合。宝业的企业文化核心是“企业、市场、社会”，并且始终围绕着这个企业文化核心，把“为员工提供物质和精神两方面幸福，以及提供更好更大的发展平台”作为企业核心价值观，不断总结和传承企业四十多年发展积累的积极的、健康的、优秀的文化因素，不断摒弃劣根的、糟粕的文化因素，打造 “管理、服务、精神”的强势企业文化，致力以现代科技改造传统产业，推动中国建筑业从建造到制造的转变。[1] 2、远景目标宝业集团的远景目标是以实业经营为基础，有效实施资本运营和品牌经营，谋求管理和机制创新，与国际市场接轨，具备相当的国际竞争力，争做老店新铺，不断在万变中求创新。产业转型战略制定是否科学、客观？四大产业结构的战略能否实施？战略目标能否实现？这是宝业集团实现上述目标的重要支撑。中国将在 21 世纪上半叶完成城市化进程，并建立可持续发展的大国形象，宝业集团也将顺应历史潮流，冲破单一的产业结构瓶颈，以“鼠标加水泥”来提升传统的建筑业，实现建筑工业化，在中国的城市化进程和中国建筑业的工业化进程中保持可持续的发展。展望未来，宝业打造百年老字号任重而道远，在通往理想与成功的征程中，宝业一定会不负众望，努力用科技建筑，打造美好城市生活，共筑城市美好未来。 3、社会责任一个长治久安的优秀企业必然具有社会责任感、正义感。宝业在取得快速发展的同时，始终围绕“企业、市场、社会”的企业文化核心，积极承担社会责任，回报社会。从向柯桥捐助 1000 万元慈善救助基金，向四川地震灾区捐建一所价值 500 万元的高抗震工业化希望小学，并援建活动板房 588 套及筹集善款 249 万余元，向浙江省农业技术推广基金会捐款 3100 万元，到向合肥市特贫家庭救助基金捐款 510 万，向湖北省妇女儿童发展基金会捐款 112 万，向柯桥“五水共治”捐款 200 万元……，企业已累计捐款捐资超过 1 亿元，年均为社会解决 8 万多个就业岗位。企业先后被授予全国就业与社会保障先进民营企业、首届“浙江慈善奖之组织机构奖”和浙江和谐企业等殊荣。庞宝根董事长入选了“胡润 2006 年中国慈善榜”，并荣获“浙江慈善奖个人奖”和“浙江省光彩之星”称号。宝业始终“以拓展市场为目标，以谋求发展为契机，以服务社会为己任”，热心慈善、公益、教育事业，为社会事业贡献了其重要力量。[2] 二、宝业集团的主营业务 1、建筑施工业务宝业集团处于中国经济的快速发展及城市化建设的重要时期，面对着该历史性机遇，在初步实现了“走出浙江、走出长三角、辐射全国”的战略目标后，宝业集团将继续坚持这一策略，不断巩固现有的浙江、上海、湖北、安徽、非洲市场，同时寻求适当的时机，开拓其他省份的新兴市场，加快属地化管理下的区域公司的发展。建筑施工作为「三位一体」商业模式的基础以及向外拓展的先锋，宝业集团将充分利用中国城市化的机遇，一方面加快市场的纵向拓展，即开拓新市场，另一方面增强建筑业多元化发展，将业务延伸到铁道建设、水利、交通、桥梁等建筑施工高端领域，积极通过 BT、BOT、PPP 等形式深耕市场，逐步加大在这些领域的市场份额，并努力提高建筑施工业务的利润率

宝业集团的可持续发展 2、房产开发业务宝业拥有国家房地产开发一级资质,科技房产是宝业房产开发业务的战略发展方向,宝业将从源头控制住宅的各种污染,配合使用各种新型住宅技术,譬如智能卫浴系统,居民只要上一下洗手间,就可以知道自己的体温、尿糖、体重、血压等健康指标,打造了上海静安紫苑、万华城,绍兴四季园、大坂风情,合肥城市绿苑、东堿广成,湖北月亮湖花园、光谷丽都等一批经典楼盘,树立了“好房子,宝业造”的良好形象。宝业集团将立足于现有项目的开发,以市场为导向,加强产品定位、规划设计、成本控制等,进一步提升产品品质 3、建筑工业化像“搭积木”一样建造房子,是宝业集团倡导“鼠标+水泥”行业革新的一个具体实践,也是致力建筑业转型升级的一记大手笔。宝业集团在做好传统业务的同时,独辟蹊径、独具慧眼,大力推进代表业界最新发展方向的建筑工业化,这使得公司在建筑企业万马竞渡的年代里脱颖而出,在“高大上”建筑企业林立的当下独树一帜。宝业集团早在1994年开始建筑工业化,1996年承担住建部建筑工业化课题,1997年成为住建部建筑工业化全国试点企业,并以“国办发【19972号”文件为导向,专注于建筑工业化事业。通过20多年的发展,现已拥有: 个“国家级建筑工业化研究院”:是国内唯一可以对建筑物进行全方位理化性能检测的研究实验室, 下设结构、地震、防耐火、声音、耐久性、室内环境检测、幕墙门窗检测、实大环境模拟及恒温恒湿九大实验室,填补了该领域国内空白,并被授予“国家建筑工程技术研究中心建筑工业化研究院”。目前,该研究院承担了主编和参与了多项建筑门窗的国家标准的制定,并申获20多项国际、国内专利。个“国家建筑工业化基地”:建成了绍兴、上海、合肥、武汉四大建筑工业化制造基地多条“集成工业化建筑生产流水线”:钢结构、PC结构两大集成工业化住宅流水线,另有玻璃幕墙、玻璃深加工、防火材料、木制品、钢结构组装、预制混凝土构件等多条单一住宅部品件流水线。类“百年低碳工业化建筑体系”:轻钢装配式结构底多层、叠合板装配式结构(PC)高层、套筒灌浆连接装配式结构(100米以上)。[3] 据宝业集团董事长庞宝根介绍,早在20年前,宝业就开始发展建筑工业化,先后与世界500强企业日本大和房屋与德国西伟德分别组建了多家合资企业,并与中国建筑科学研究院、中国建筑设计研究院、同济大学上海建筑科学研究院、上海现代建筑设计集团、三一集团等国内知名单位进行了交流合作截至目前,“真正实现了在流水线上造房子”的宝业集团已研发了三种体系、多种规格的工业化建筑产品, 配套应用多种节能、创能、蓄能的现代科技,广泛应用于公建设施、房地产开发、保障房建设和新农村市场等领域,在建和签单的建筑工业化项目达300万平方米。在庞宝根看来,传统建筑业主要是采用施工总承包模式,而建筑工业化则是采用设计、采购、施工模式,也就是所谓的“EPC”模式。“从国外发展历程看,建筑工业化是传统建筑业发展的必然趋势,目前已成为汽车家电后的第三大制造业。”此外,庞宝根还提到的一点是,“开发新农村建设”将是宝业集团未来的市场。、宝业集团的发展理念与经营战略 1、发展理念宝业作为房地产开发的企业,项目开发是其主要内容,而项目开发的核心是理念。因此它的开发理念将直接与其所开发项目的流行程度及企业的未来发展有着密切的关系。并不是所有的房子都有人愿意花大价钱去买 3/10

宝业集团的可持续发展 3 / 10 2、房产开发业务宝业拥有国家房地产开发一级资质，科技房产是宝业房产开发业务的战略发展方向，宝业将从源头控制住宅的各种污染，配合使用各种新型住宅技术，譬如智能卫浴系统，居民只要上一下洗手间，就可以知道自己的体温、尿糖、体重、血压等健康指标，打造了上海静安紫苑、万华城，绍兴四季园、大坂风情，合肥城市绿苑、东城广成，湖北月亮湖花园、光谷丽都等一批经典楼盘，树立了“好房子，宝业造”的良好形象。宝业集团将立足于现有项目的开发，以市场为导向，加强产品定位、规划设计、成本控制等，进一步提升产品品质。 3、建筑工业化像“搭积木”一样建造房子，是宝业集团倡导“鼠标+水泥”行业革新的一个具体实践，也是致力建筑业转型升级的一记大手笔。宝业集团在做好传统业务的同时，独辟蹊径、独具慧眼，大力推进代表业界最新发展方向的建筑工业化，这使得公司在建筑企业万马竞渡的年代里脱颖而出，在“高大上”建筑企业林立的当下独树一帜。宝业集团早在 1994 年开始建筑工业化，1996 年承担住建部建筑工业化课题，1997 年成为住建部建筑工业化全国试点企业，并以“国办发【1999】72 号”文件为导向，专注于建筑工业化事业。通过 20 多年的发展，现已拥有：一个“国家级建筑工业化研究院”：是国内唯一可以对建筑物进行全方位理化性能检测的研究实验室，下设结构、地震、防耐火、声音、耐久性、室内环境检测、幕墙门窗检测、实大环境模拟及恒温恒湿九大实验室，填补了该领域国内空白，并被授予“国家建筑工程技术研究中心建筑工业化研究院”。目前，该研究院承担了主编和参与了多项建筑门窗的国家标准的制定，并申获 20 多项国际、国内专利。一个“国家建筑工业化基地”：建成了绍兴、上海、合肥、武汉四大建筑工业化制造基地。多条“集成工业化建筑生产流水线”：钢结构、PC 结构两大集成工业化住宅流水线，另有玻璃幕墙、玻璃深加工、防火材料、木制品、钢结构组装、预制混凝土构件等多条单一住宅部品件流水线。三类“百年低碳工业化建筑体系”：轻钢装配式结构底多层、叠合板装配式结构（PC）高层、套筒灌浆连接装配式结构（100 米以上）。[3] 据宝业集团董事长庞宝根介绍，早在 20 年前，宝业就开始发展建筑工业化，先后与世界 500 强企业日本大和房屋与德国西伟德分别组建了多家合资企业，并与中国建筑科学研究院、中国建筑设计研究院、同济大学、上海建筑科学研究院、上海现代建筑设计集团、三一集团等国内知名单位进行了交流合作。截至目前，“真正实现了在流水线上造房子”的宝业集团已研发了三种体系、多种规格的工业化建筑产品，并配套应用多种节能、创能、蓄能的现代科技，广泛应用于公建设施、房地产开发、保障房建设和新农村市场等领域，在建和签单的建筑工业化项目达 300 万平方米。在庞宝根看来，传统建筑业主要是采用施工总承包模式，而建筑工业化则是采用设计、采购、施工模式，也就是所谓的“EPC”模式。“从国外发展历程看，建筑工业化是传统建筑业发展的必然趋势，目前已成为汽车、家电后的第三大制造业。”此外，庞宝根还提到的一点是，“开发新农村建设”将是宝业集团未来的市场。三、宝业集团的发展理念与经营战略 1、发展理念。宝业作为房地产开发的企业，项目开发是其主要内容，而项目开发的核心是理念。因此它的开发理念将直接与其所开发项目的流行程度及企业的未来发展有着密切的关系。并不是所有的房子都有人愿意花大价钱去买

宝业集团的可持续发展人们的品味、意向、经济能力决定了他们会选择什么类型的房子,那么开发商就要有目标的去开发项目,这是一种开发理念:企业要生存发展,就要树立起良好的形象、信誉,如何得到社会的认可和信赖,如何在竞争日益激烈的舞台上占有一席之地,这需要秉持着某种观念才能达到,这是一种发展理念。宝业·工业化低碳百年住宅具有安全耐久、施工快捷、低碳环保、健康舒适等特点。以宝业研发的轻钢装配式结构体系住宅为例,具备减震及免震系统,能确保在高烈度地震下建筑及人员的安全:住宅所有建筑材料都经过耐久性试验室(冻融试验、盐雾试验、抗老化试验)实际检测,确保材料各项性能指标达到设计年限杜绝短命建筑。在施工快捷上采用工厂化生产、装配式施工的生产建造方式,摒弃传统“手工、湿式”施工整个工期从基础施工到装修完成,独栋为3个月,小高层为5个月,工期比传统混凝土结构缩短2/3左右。在住宅设计中通过提高围护结构的保温性能,气密性能等措施及采用地源热泵、太阳能等可再生能源,大大节省空调采暖的消耗,减少70%以上C02排放量(整栋住宅(300平方米)年减少C02排放量=176棵树一年吸收C02总量=每百公里耗油10升的汽车行驶8390公里排放的C02总量)。同时住宅本体60%的材料可循环再利用,拆除时,不会产生传统住宅的大量不可回收垃圾项目从源头、全过程采用无公害绿色建筑,保证住宅室内环境各项指标达到健康居住要求:利用新风系统对住宅进行全天候换气提高空气品质,同时选用智能家居系统,健康管理卫浴系统(可随时进行尿糖、血压等检测),地板采暖、中央吸尘、同层排水等系统以保证居住者的健康与舒适。建筑平立面布置更灵活,易满足建筑多样性设计要求,单位用钢量较低,安装方便快捷,适合低层高端住宅和新农村市场。[4 2、经营战略 2006年初,宝业集团整体收购湖北省建筑总公司所属12家国有企事业单位,被媒体称为“国内建筑业界规模最大的并购案”。有人认为宝业集团整体收购12家单位是捡了大便宜,事实上并非如此,当时宝业收购的这12家单位,有6家是省属特困企业。当时这12家企事业单位历史遗留问题众多,首先是担负着人员和债务的沉重包袱,其次是改革滞后,其体制机制无法适应市场经济的要求,生产经营举步维艰。面对企业生存发展的困局,湖北省建筑工程总公司积极寻求合作伙伴,最终选定宝业集团,实施“国退民进”的改制。作为香港主板上市的知名浙江民企,宝业集团为何愿意花大价钱、大气力,不辞劳苦地来湖北,趟老国企改制这趟浑水呢?宝业看重的不是这12家企业的土地、房子等存量资产,而是它们作为省属企业在过去50多年积累下来的市场知名度和影响力。宝业的主要目的就是用资本换市场,因为如果创办一家新公司,没有上十年时间,是不可能有这样大的知名度和影响力的。那么几年过去,被收购的企业经历了怎样变迁的过程呢? 现状又如何呢? 收购初的几年,为完成彻底改制,妥善安置职工,处置债权债务和错综复杂的历史遗留问题,宝业集团在湖北省政府和省国资委等政府部门支持下,对12家企业先后注入近5亿元资金。 (1)培育企业制度能力把浙江模式移植到这12家国企上来,并没有看起来那么的简单。移植方是来自在香港上市的沿海民营企业, 被移植方是地处内陆包袱沉重、改革滞后的老国企。这实际上是两种不同企业文化的融合,要达到有效融合充满着各种困难。老国企机构众多,人员配置过于繁杂冗余,与办公室、工会、纪检、后勤等部门一应俱全形成鲜明对比,真正从事主营业务的,反倒只设了经营部、生产部等为数不多的部门。更突出的问题是,公司上下财务管理混乱。每个分、子公司都有自己的银行账户和印章,各自为政,资金分散。公司账面无钱,一旦遇到大项目需要缴纳高额保证金,而公司无法筹集到足够多的资金,只能眼睁睁地看着别人抢走工程。分、子公司如果挣了钱,就过自己的小日子。一旦经营亏损,一个报表交上来,将债务推给公司。 4/10

宝业集团的可持续发展 4 / 10 人们的品味、意向、经济能力决定了他们会选择什么类型的房子，那么开发商就要有目标的去开发项目，这是一种开发理念；企业要生存发展，就要树立起良好的形象、信誉，如何得到社会的认可和信赖，如何在竞争日益激烈的舞台上占有一席之地，这需要秉持着某种观念才能达到，这是一种发展理念。宝业•工业化低碳百年住宅具有安全耐久、施工快捷、低碳环保、健康舒适等特点。以宝业研发的轻钢装配式结构体系住宅为例，具备减震及免震系统，能确保在高烈度地震下建筑及人员的安全；住宅所有建筑材料都经过耐久性试验室（冻融试验、盐雾试验、抗老化试验）实际检测，确保材料各项性能指标达到设计年限，杜绝短命建筑。在施工快捷上采用工厂化生产、装配式施工的生产建造方式，摒弃传统“手工、湿式”施工，整个工期从基础施工到装修完成，独栋为 3 个月，小高层为 5 个月，工期比传统混凝土结构缩短 2/3 左右。在住宅设计中通过提高围护结构的保温性能，气密性能等措施及采用地源热泵、太阳能等可再生能源，大大节省空调采暖的消耗，减少 70%以上 CO2 排放量（整栋住宅（300 平方米）年减少 CO2 排放量=176 棵树一年吸收 CO2 总量=每百公里耗油 10 升的汽车行驶 8390 公里排放的 CO2 总量）。同时住宅本体 60%的材料可循环再利用，拆除时，不会产生传统住宅的大量不可回收垃圾。项目从源头、全过程采用无公害绿色建筑，保证住宅室内环境各项指标达到健康居住要求；利用新风系统对住宅进行全天候换气提高空气品质，同时选用智能家居系统，健康管理卫浴系统（可随时进行尿糖、血压等检测），地板采暖、中央吸尘、同层排水等系统以保证居住者的健康与舒适。建筑平立面布置更灵活，易满足建筑多样性设计要求，单位用钢量较低，安装方便快捷，适合低层高端住宅和新农村市场。[4] 2、经营战略。 2006 年初，宝业集团整体收购湖北省建筑总公司所属 12 家国有企事业单位，被媒体称为“国内建筑业界规模最大的并购案”。有人认为宝业集团整体收购 12 家单位是捡了大便宜，事实上并非如此，当时宝业收购的这 12 家单位，有 6 家是省属特困企业。当时这 12 家企事业单位历史遗留问题众多，首先是担负着人员和债务的沉重包袱，其次是改革滞后，其体制机制无法适应市场经济的要求，生产经营举步维艰。面对企业生存发展的困局，湖北省建筑工程总公司积极寻求合作伙伴，最终选定宝业集团，实施“国退民进”的改制。作为香港主板上市的知名浙江民企，宝业集团为何愿意花大价钱、大气力，不辞劳苦地来湖北，趟老国企改制这趟浑水呢？宝业看重的不是这 12 家企业的土地、房子等存量资产，而是它们作为省属企业在过去 50 多年积累下来的市场知名度和影响力。宝业的主要目的就是用资本换市场，因为如果创办一家新公司，没有上十年时间，是不可能有这样大的知名度和影响力的。那么几年过去，被收购的企业经历了怎样变迁的过程呢？现状又如何呢？收购初的几年，为完成彻底改制，妥善安置职工，处置债权债务和错综复杂的历史遗留问题，宝业集团在湖北省政府和省国资委等政府部门支持下，对 12 家企业先后注入近 5 亿元资金。（1）培育企业制度能力把浙江模式移植到这 12 家国企上来，并没有看起来那么的简单。移植方是来自在香港上市的沿海民营企业，被移植方是地处内陆包袱沉重、改革滞后的老国企。这实际上是两种不同企业文化的融合，要达到有效融合，充满着各种困难。老国企机构众多，人员配置过于繁杂冗余，与办公室、工会、纪检、后勤等部门一应俱全形成鲜明对比，真正从事主营业务的，反倒只设了经营部、生产部等为数不多的部门。更突出的问题是，公司上下财务管理混乱。每个分、子公司都有自己的银行账户和印章，各自为政，资金分散。公司账面无钱，一旦遇到大项目，需要缴纳高额保证金，而公司无法筹集到足够多的资金，只能眼睁睁地看着别人抢走工程。分、子公司如果挣了钱，就过自己的小日子。一旦经营亏损，一个报表交上来，将债务推给公司

宝业集团的可持续发展面对混乱,宝业湖北公司将12家改制企业原有的组织架构进行了深入调整,重新设计组建。压缩服务部门数量,扩大业务部门比重。实行扁平化管理,经营成本大幅下降。新企业利用重新设置组织架构的机会,将原企业的印章全部废除,新企业每家单位只保留公章、合同专用章和财务专用章各一枚。整个宝业集团湖北公司,一次性废除了各类印章300多个。与印章一起消失的,还有遍及各银行的数百个自设账户。规范的财务制度建立之后,各子、分公司实力迅速增强,有底气并且敢于去竞争大型工程项目。继财务制度之后,湖北公司相继又出台了施工、人力资源、印章管理办法等多项制度。公司还健全法务网络,推行企业法律顾问制度,妥善解决新老企业的各类法律纠纷,有效防范法律风险。 (2)增强企业生存能力叩便还是这些员工,公司的体制机制发生了重大变化,那么经营效果也产生了巨大的不同。改制仅两年后, 这12家企业的年产值翻了四倍,现金流翻了九倍,至2014年底已缴纳税收9.26亿元,结束了过去长期欠税的历史,经济效益和社会效益明显提高。宝业集团湖北公司先后获得湖北省建筑企业综合实力20强、湖北省优秀企业金鹤奖等荣誉这些公司拥有大量的经营门面和出租房产,现在这些出租房产被收编起来,统一管理,收入加倍增长。原来企业的土地资产,多数是与外部合作开发,收益受限,宝业湖北公司对剩余的士地资产,集中统一管理,立足于自己开发,自己销售,效益大增,有了健全的激励机制,公司上下土气大振。此外,各施工企业迅速摆脱了依赖挂靠项目过日子的被动现状,加强施工投标的外部攻关和内部管理,项目中标率大幅提高。省建二公司的一位管理人员介绍:“公司改制前最好的年景,全年也只有8000多万元业务,而今年头3个月,新接的业务就超亿元。” 江模式”在12家湖北老国企体内迅速发酵。在湖北的初步成功,意味着宝业集团在江苏、浙江、上海安徽、北京及湖北的扩张计划中,完成了重要的一环。[5] 四、宝业集团遇到的问题宝业在发展过程中也不可避免地遇到各种问题。尤其是员工激励方面的问题尤为突出,公司董事长庞宝根也在多篇文章中提到这个问题。公司的“二政府”现象普遍存在,许多坐在办公室的员工,特别是各个大楼的员工,视宝业为政府机关之后的“二政府”。 1、歪心的项目经理大多数项目经理还是好的,但是也有一些项目经理存在着歪心思。其中的这一些,不是因为这几年经济波动大导致项目难做后才有了歪心思,经济的波动是外因,根本的内因还是因为本身心歪。在如今建筑市场已然是竞争充分、利润率低的年代,可以负责任的下一个结论,99%的项目一眼看去都是没钱赚的,要盈利、要生存,唯有依靠公司与项目经理齐心协力抓精细化的管理才能实现。而这些心歪的人,显然以为项目经理就是老板的代名词,就是包了项目坐着数钱的人,他们不明白洛克菲勒说“建立在生意上的感情,远胜过建立在感情上的生意”的道理,单纯以为有了感情才会有生意,在这种价值理念的指导下,整天都在盘算以下三件第一,拉拢公司管理人员。为了拉拢公司管理人员,公司里存在以下不良现象:感情投资法,请客送礼洗桑拿,过年过节了,礼卡礼物送上,休闲娱乐全埋单,陪打麻将陪打牌:利益共享法,私下许诺给管理人员一定的效益分成,或者向管理人员借资金,通过保证本金并支付高额利息等手段完成利益输出:威逼利诱法, 时不时支起某某亲戚朋友是政府高官或者公司高管的旗号,要挟管理人员给予方便。在这等手段下,于是便出现了在空白纸上盖公章、更换项目经理进不了场、工程款超额拨付、工程款付到个人账户、借款到期收不回、工程进度质量催不动等现象。 5/10

宝业集团的可持续发展 5 / 10 面对混乱，宝业湖北公司将 12 家改制企业原有的组织架构进行了深入调整，重新设计组建。压缩服务部门数量，扩大业务部门比重。实行扁平化管理，经营成本大幅下降。新企业利用重新设置组织架构的机会，将原企业的印章全部废除，新企业每家单位只保留公章、合同专用章和财务专用章各一枚。整个宝业集团湖北公司，一次性废除了各类印章 300 多个。与印章一起消失的，还有遍及各银行的数百个自设账户。规范的财务制度建立之后，各子、分公司实力迅速增强，有底气并且敢于去竞争大型工程项目。继财务制度之后，湖北公司相继又出台了施工、人力资源、印章管理办法等多项制度。公司还健全法务网络，推行企业法律顾问制度，妥善解决新老企业的各类法律纠纷，有效防范法律风险。（2）增强企业生存能力即便还是这些员工，公司的体制机制发生了重大变化，那么经营效果也产生了巨大的不同。改制仅两年后，这 12 家企业的年产值翻了四倍，现金流翻了九倍，至 2014 年底已缴纳税收 9.26 亿元，结束了过去长期欠税的历史，经济效益和社会效益明显提高。宝业集团湖北公司先后获得湖北省建筑企业综合实力 20 强、湖北省优秀企业金鹤奖等荣誉。这些公司拥有大量的经营门面和出租房产，现在这些出租房产被收编起来，统一管理，收入加倍增长。原来企业的土地资产，多数是与外部合作开发，收益受限，宝业湖北公司对剩余的土地资产，集中统一管理，立足于自己开发，自己销售，效益大增，有了健全的激励机制，公司上下士气大振。此外，各施工企业迅速摆脱了依赖挂靠项目过日子的被动现状，加强施工投标的外部攻关和内部管理，项目中标率大幅提高。省建二公司的一位管理人员介绍：“公司改制前最好的年景，全年也只有 8000 多万元业务，而今年头 3 个月，新接的业务就超亿元。” “浙江模式”在 12 家湖北老国企体内迅速发酵。在湖北的初步成功，意味着宝业集团在江苏、浙江、上海、安徽、北京及湖北的扩张计划中，完成了重要的一环。[5] 四、宝业集团遇到的问题宝业在发展过程中也不可避免地遇到各种问题。尤其是员工激励方面的问题尤为突出，公司董事长庞宝根也在多篇文章中提到这个问题。公司的“二政府”现象普遍存在，许多坐在办公室的员工，特别是各个大楼的员工，视宝业为政府机关之后的“二政府”。 1、歪心的项目经理大多数项目经理还是好的，但是也有一些项目经理存在着歪心思。其中的这一些，不是因为这几年经济波动大导致项目难做后才有了歪心思，经济的波动是外因，根本的内因还是因为本身心歪。在如今建筑市场已然是竞争充分、利润率低的年代，可以负责任的下一个结论，99%的项目一眼看去都是没钱赚的，要盈利、要生存，唯有依靠公司与项目经理齐心协力抓精细化的管理才能实现。而这些心歪的人，显然以为项目经理就是老板的代名词，就是包了项目坐着数钱的人，他们不明白洛克菲勒说“建立在生意上的感情，远胜过建立在感情上的生意”的道理，单纯以为有了感情才会有生意，在这种价值理念的指导下，整天都在盘算以下三件事：第一，拉拢公司管理人员。为了拉拢公司管理人员，公司里存在以下不良现象：感情投资法，请客送礼洗桑拿，过年过节了，礼卡礼物送上，休闲娱乐全埋单，陪打麻将陪打牌；利益共享法，私下许诺给管理人员一定的效益分成，或者向管理人员借资金，通过保证本金并支付高额利息等手段完成利益输出；威逼利诱法，时不时支起某某亲戚朋友是政府高官或者公司高管的旗号，要挟管理人员给予方便。在这等手段下，于是便出现了在空白纸上盖公章、更换项目经理进不了场、工程款超额拨付、工程款付到个人账户、借款到期收不回、工程进度质量催不动等现象

宝业集团的可持续发展第二,拉拢材料供货商。拉拢材料供货商至少有三个好处,一是买材料可以赊账,二是材料商老板大一点的话有资金可以借,三是可以与材料商串通搞虚假诉讼。前两点倒也正常,但第三点是公司不能容忍的,在这方面,公司损失的资金已经可以用千万级别计算,而且还带来了一系列的负面影响。譬如以下几个案例: 20l1年,嘉兴一个李姓项目经理,多次无故对外出具材料欠款单,致使公司先后七次被法院强制执行款项共计75余万元。2012年5月,嘉兴宣姓、郭姓两个项目经理,通过收买分公司人员,偷盖了公章,伪造承诺书等协议,向法院起诉要求公司支付工程款230余万元,公司报案后,最终撤诉。2013年1月,安徽一个蔡姓项目经理因无法偿还个人的巨额髙利贷,就千方百计来挖公司利益,一方面把大量的材料款发票报销在公司,明明一个项目只要用一万吨钢材,却要报两万吨:另一方面,私自向材料商出具欠付材料款的凭据几家材料商打赢了官司,划走了帐款后,又与项目经理分赃。第三方面,他也私刻公章,企图作一些不法勾当。发现这些情况后,公司虽然马上报了案,公安也已经开展侦破工作,但公司的巨额利益毕竟已经损失了。 013年12月,江西一个俞姓项目经理与三个材料商串通,以盖有项目部技术专用章的借款协议为依据,以莫须有的事实,企图通过诉讼来侵害公司1000余万元,最终公司赢了官司,但这些歪心之人却没有得到法律的惩戒。2013年12月,安徽一个温姓项目经理,通过伪造项目部技术专用章与他人签订巨额经济协议等方式,企图将个人债务7000余万元转嫁给公司。这些血的教训,提醒我们的同志,要千万注意法律风险,法律不保护躺在权利上睡觉的人,对于法务风险的防范,一定要主动,切不要以为被动地参加一些诉讼就是法务工作了。第三,享受生活。公司里有少数人,很懂生活,很懂享受。他们非常清楚地知道某某城市哪个地方吃饭最好, 哪个地方KⅣⅤ小姐最漂亮,但是对混凝土怎么浇最漂亮、地下室怎么做最防水却不甚了解。公司曾有个项目经理,刚从技术人员转成项目经理,车子马上买两辆,各种名牌上身,全然一副土豪装束。项目经理不是包工头,而是建造师,是技术专家,是融汇了高度专业知识技能的职业化的执业人。项目经理是整个项目的负责人,上到政府官员、业主单位,下到街道环卫工人,项目经理都得接触沟通,这份工作不是一般人能够干得好的。如果做不到这些,项目经理的价值就降低了很多,整个项目质量也提不上去 2、歪心的管理干部管理干部在高层、中层中都有,他们把基本工资作为在宝业上班的应得薪酬,凭岗位基本年薪就可以几十万的工薪,年终时再列出一年中做的几件事,作为契约考核得到绩效奖的依据。关联的单位指导下工作或分管一下工作,就成了本企业的考核业绩,这些单位一旦发生工作严重失误或经济损失,就把责任推给下属单位承担。不把现在的职位当成终身职业,一旦有机会,都会去追求自己的小天地,或做生意,或开公司,找一个自己说了算的地方,公司只不过是他们的临时住所,是“跳板”。有许多人是没办法才留在公司的,要么是因为没办法进入政府部门而来公司,要么是因为没办法自己创业而来公司,总之,根本思想是谋一份工作而已,毫无职业化的概念。分析来说,主要这样几类第一,领着高年薪,职位也不低,但总觉得与其他人比吃亏了。只会抱怨人,而不在自己身上找原因,专挑公司的不是。整天游手好闲还心安理得觉得这是应得的福利,做事都要留一手,用自己的阴谋来对付公司的第二,一些干部几乎没有基本的专业和管理能力,靠着听话和工龄在公司当上了干部。有了位置后不愁吃穿、不愁奖金,过去丁点的付出都认为是莫大的功劳,坐在位置上挥挥手管理,把手中有限的权力无限放大,稍微有点权力就盈私利,把身上无限的责任有限推卸,稍微有点责任就找借口。到处做“老好人”,认为是在宝业内部“兜得转”,凭职位接触到的信息、资源,不懂得站在公司立场为全公司服务,私下卖人情,专为个人办事,拉关系、讨好人,纯粹是添乱第三,一些干部千方百计谋职位,把职位当成是赚钱的资本,特别表现在业务性较浓的一些岗位。本来谋职位求上进倒也值得表扬,但这些人的根本目的是为了捞钱,所以,当他们谋得一定职位后,就开始好好经营

宝业集团的可持续发展 6 / 10 第二，拉拢材料供货商。拉拢材料供货商至少有三个好处，一是买材料可以赊账，二是材料商老板大一点的话有资金可以借，三是可以与材料商串通搞虚假诉讼。前两点倒也正常，但第三点是公司不能容忍的，在这方面，公司损失的资金已经可以用千万级别计算，而且还带来了一系列的负面影响。譬如以下几个案例： 2011 年，嘉兴一个李姓项目经理，多次无故对外出具材料欠款单，致使公司先后七次被法院强制执行款项共计 75 余万元。2012 年 5 月，嘉兴宣姓、郭姓两个项目经理，通过收买分公司人员，偷盖了公章，伪造承诺书等协议，向法院起诉要求公司支付工程款 2300 余万元，公司报案后，最终撤诉。2013 年 11 月，安徽一个蔡姓项目经理因无法偿还个人的巨额高利贷，就千方百计来挖公司利益，一方面把大量的材料款发票报销在公司，明明一个项目只要用一万吨钢材，却要报两万吨；另一方面，私自向材料商出具欠付材料款的凭据，几家材料商打赢了官司，划走了帐款后，又与项目经理分赃。第三方面，他也私刻公章，企图作一些不法勾当。发现这些情况后，公司虽然马上报了案，公安也已经开展侦破工作，但公司的巨额利益毕竟已经损失了。 2013 年 12 月，江西一个俞姓项目经理与三个材料商串通，以盖有项目部技术专用章的借款协议为依据，以莫须有的事实，企图通过诉讼来侵害公司 1000 余万元，最终公司赢了官司，但这些歪心之人却没有得到法律的惩戒。2013 年 12 月，安徽一个温姓项目经理，通过伪造项目部技术专用章与他人签订巨额经济协议等方式，企图将个人债务 7000 余万元转嫁给公司。这些血的教训，提醒我们的同志，要千万注意法律风险，法律不保护躺在权利上睡觉的人，对于法务风险的防范，一定要主动，切不要以为被动地参加一些诉讼就是法务工作了。第三，享受生活。公司里有少数人，很懂生活，很懂享受。他们非常清楚地知道某某城市哪个地方吃饭最好，哪个地方 KTV 小姐最漂亮，但是对混凝土怎么浇最漂亮、地下室怎么做最防水却不甚了解。公司曾有个项目经理，刚从技术人员转成项目经理，车子马上买两辆，各种名牌上身，全然一副土豪装束。项目经理不是包工头，而是建造师，是技术专家，是融汇了高度专业知识技能的职业化的执业人。项目经理是整个项目的负责人，上到政府官员、业主单位，下到街道环卫工人，项目经理都得接触沟通，这份工作不是一般人能够干得好的。如果做不到这些，项目经理的价值就降低了很多，整个项目质量也提不上去。 2、歪心的管理干部歪心的管理干部在高层、中层中都有，他们把基本工资作为在宝业上班的应得薪酬，凭岗位基本年薪就可以领取几十万的工薪，年终时再列出一年中做的几件事，作为契约考核得到绩效奖的依据。关联的单位指导一下工作或分管一下工作，就成了本企业的考核业绩，这些单位一旦发生工作严重失误或经济损失，就把责任推给下属单位承担。不把现在的职位当成终身职业，一旦有机会，都会去追求自己的小天地，或做生意，或开公司，找一个自己说了算的地方，公司只不过是他们的临时住所，是“跳板”。有许多人是没办法才留在公司的，要么是因为没办法进入政府部门而来公司，要么是因为没办法自己创业而来公司，总之，根本思想是谋一份工作而已，毫无职业化的概念。分析来说，主要这样几类：第一，领着高年薪，职位也不低，但总觉得与其他人比吃亏了。只会抱怨人，而不在自己身上找原因，专挑公司的不是。整天游手好闲还心安理得觉得这是应得的福利，做事都要留一手，用自己的阴谋来对付公司的阳谋。第二，一些干部几乎没有基本的专业和管理能力，靠着听话和工龄在公司当上了干部。有了位置后不愁吃穿、不愁奖金，过去丁点的付出都认为是莫大的功劳，坐在位置上挥挥手管理，把手中有限的权力无限放大，稍微有点权力就盈私利，把身上无限的责任有限推卸，稍微有点责任就找借口。到处做“老好人”，认为是在宝业内部“兜得转”，凭职位接触到的信息、资源，不懂得站在公司立场为全公司服务，私下卖人情，专为个人办事，拉关系、讨好人，纯粹是添乱。第三，一些干部千方百计谋职位，把职位当成是赚钱的资本，特别表现在业务性较浓的一些岗位。本来谋职位求上进倒也值得表扬，但这些人的根本目的是为了捞钱，所以，当他们谋得一定职位后，就开始好好经营

宝业集团的可持续发展这个“肥缺”。提拔干部明码标价,职工有哪个节日礼数不到,马上就给脸色,已经有职工在感叹,好不容易提了干,但支出给上司的礼金却占了年薪的大半,划不来。发包合同都要抽头,谁给的抽头多,谁的合同订得好,有事情就解决的快。甚至有些财务岗位,明明款项支付的审批程序都已走完,却还要等着人家送了卡才拨付。 3、歪心的基层员工 (1)散慢现象。有些员工毫无自我约束,上下班没有底线,想来就来、想走就走。工作没有头绪,有任务了做一下,没任务了看看报纸上上网、购购物,自己没有计划和思路,譬如研究院的有些设备,就是缺少平时定期的更新与检修保养。办事效率低下,一小时的工作要两三天完成,而且还要上级催,催出来的活还比不上某些骨干一小时完成的。有些老“油条”,上级要求打个电话,都要过两三天才会打,有些应该提前通知的活动、提前汇报的信息,都要等到“节骨眼”上了才拎起电话。部分女员工缺少自我奋进的动力,沉迷于聊天和看电视剧,中午不抓紧时间好好休息,却捧着电脑看各种影视剧,以为到了宝业就是来安身度日的。 (2)揩油现象。有些员工,不够实事求是,视车贴为福利,明明在办公室,车贴单上却写着在杭州,明明是坐公车去的,却要报私车公里数,明明开了三十公里,却要报六十公里,更有甚者,拿单据找上级签字时, 故意不填大写金额,等到上级签字同意了,再填上金额去财务部报销 (3)圈子现象。还有一些基层员工忙着入圈子,到处拜师傅、找靠山,以为在公司有了师傅、有了靠山,就可以不干活、多拿奖金,但是这种圈子文化的本质是以忠诚、义气为价值标准,以小团体利益为共同追求的江湖草莽文化,应该坚决予以摒弃。[6] 五、宝业集团的战略转型宝业用改革开放后的三十多年,走完了国外优秀企业上百年的历程,所打造的价值观和企业文化确实不够稳固,这样的情况下,经营企业难的已经不仅是市场本身,更难的还有人的问题,改造一个成功者比改造一个失败者更难。宝业提出要实施契约管理已经是2006年年末的事了,但是并没有深化实施。直到2014年1月份的契约管理大签约,通过之前管理层的深入沟通和达成共识,股份公司与下属六大一级子公司一一签订协议,理顺了股份公司资本管理与下属公司经营管理的关系。同时,这是宝业顺应市场发展、理顺管控架构、谋求公司新发展的一项有力举措,以及适应公司当今发展规模和经营实际的一项重要改革。另一方面,也有利于下属公司完善经营模式,突破发展瓶颈,为下属公司寻求新机遇、培养出一批中坚力量、实现健康新跨越起到巨大的推动作用。通过这样的调整,股份公司实现了从管理到治理转变,也充分实现了对下属一级公司的管与治。此次契约管理的核心内容有调整股份公司定位。股份公司的定位是财务投资者,要做好顶层设计,负责以资本为纽带对下属企业进行管控。以此定位为基础,核定下属企业的账目,对下属企业实行收缴资金使用费后超额净利分成的模式。取消行政级别,按契约精神,只要有担保、有协议,经股份公司审核同意后,谁都可以组建团队竞争经营下属企业各下属企业经营上以客户为中心,建立战略联盟单位。不管是建筑施工、房产开发,还是建筑工业化,都以市场为导向,一切围绕成交,不断创新产品,不断提升服务和产品品质,不断完善客户关系管理,建立战略联盟单位,实现合作共赢发展。这方面,要倡导建设集团上海公司的经验,上海公司这几年发展连上台阶, 除了经营者的努力外,还有几个值得称道的地方。一是与许多上市公司、大型国企、外企建立了联盟合作关系:二是与当地政府和行业主管部门关系处的非常融洽:三是吸引和集聚了一批优秀上层次的项目经理,与项目经理既合作又引导,如果有损公司利益,经营者也能拉下脸教育,真正做到了“公是公,私是私,朋友是朋友,同志是同志,生意是生意”。其他有些分子公司也是多方创收,一是与大中型企业建立联盟合作关系,确保了稳定的业务和收入来源:二是新上业务相关项目,增加营收:三是做好材料统一釆购的文章,节 7/10

宝业集团的可持续发展 7 / 10 这个“肥缺”。提拔干部明码标价，职工有哪个节日礼数不到，马上就给脸色，已经有职工在感叹，好不容易提了干，但支出给上司的礼金却占了年薪的大半，划不来。发包合同都要抽头，谁给的抽头多，谁的合同就订得好，有事情就解决的快。甚至有些财务岗位，明明款项支付的审批程序都已走完，却还要等着人家送了卡才拨付。 3、歪心的基层员工（1）散慢现象。有些员工毫无自我约束，上下班没有底线，想来就来、想走就走。工作没有头绪，有任务了做一下，没任务了看看报纸上上网、购购物，自己没有计划和思路，譬如研究院的有些设备，就是缺少平时定期的更新与检修保养。办事效率低下，一小时的工作要两三天完成，而且还要上级催，催出来的活还比不上某些骨干一小时完成的。有些老“油条”，上级要求打个电话，都要过两三天才会打，有些应该提前通知的活动、提前汇报的信息，都要等到“节骨眼”上了才拎起电话。部分女员工缺少自我奋进的动力，沉迷于聊天和看电视剧，中午不抓紧时间好好休息，却捧着电脑看各种影视剧，以为到了宝业就是来安身度日的。（2）揩油现象。有些员工，不够实事求是，视车贴为福利，明明在办公室，车贴单上却写着在杭州，明明是坐公车去的，却要报私车公里数，明明开了三十公里，却要报六十公里，更有甚者，拿单据找上级签字时，故意不填大写金额，等到上级签字同意了，再填上金额去财务部报销。（3）圈子现象。还有一些基层员工忙着入圈子，到处拜师傅、找靠山，以为在公司有了师傅、有了靠山，就可以不干活、多拿奖金，但是这种圈子文化的本质是以忠诚、义气为价值标准，以小团体利益为共同追求的江湖草莽文化，应该坚决予以摒弃。[6] 五、宝业集团的战略转型宝业用改革开放后的三十多年，走完了国外优秀企业上百年的历程，所打造的价值观和企业文化确实不够稳固，这样的情况下，经营企业难的已经不仅是市场本身，更难的还有人的问题，改造一个成功者比改造一个失败者更难。宝业提出要实施契约管理已经是 2006 年年末的事了，但是并没有深化实施。直到 2014 年 1 月份的契约管理大签约，通过之前管理层的深入沟通和达成共识，股份公司与下属六大一级子公司一一签订协议，理顺了股份公司资本管理与下属公司经营管理的关系。同时，这是宝业顺应市场发展、理顺管控架构、谋求公司新发展的一项有力举措，以及适应公司当今发展规模和经营实际的一项重要改革。另一方面，也有利于下属公司完善经营模式，突破发展瓶颈，为下属公司寻求新机遇、培养出一批中坚力量、实现健康新跨越起到巨大的推动作用。通过这样的调整，股份公司实现了从管理到治理转变，也充分实现了对下属一级公司的管与治。此次契约管理的核心内容有：调整股份公司定位。股份公司的定位是财务投资者，要做好顶层设计，负责以资本为纽带对下属企业进行管控。以此定位为基础，核定下属企业的账目，对下属企业实行收缴资金使用费后超额净利分成的模式。取消行政级别，按契约精神，只要有担保、有协议，经股份公司审核同意后，谁都可以组建团队竞争经营下属企业。各下属企业经营上以客户为中心，建立战略联盟单位。不管是建筑施工、房产开发，还是建筑工业化，都以市场为导向，一切围绕成交，不断创新产品，不断提升服务和产品品质，不断完善客户关系管理，建立战略联盟单位，实现合作共赢发展。这方面，要倡导建设集团上海公司的经验，上海公司这几年发展连上台阶，除了经营者的努力外，还有几个值得称道的地方。一是与许多上市公司、大型国企、外企建立了联盟合作关系；二是与当地政府和行业主管部门关系处的非常融洽；三是吸引和集聚了一批优秀上层次的项目经理，与项目经理既合作又引导，如果有损公司利益，经营者也能拉下脸教育，真正做到了“公是公，私是私，朋友是朋友，同志是同志，生意是生意”。其他有些分子公司也是多方创收，一是与大中型企业建立联盟合作关系，确保了稳定的业务和收入来源；二是新上业务相关项目，增加营收；三是做好材料统一采购的文章，节

宝业集团的可持续发展约大量支出:四是盘点流动资金创收。还有建设集团有几个分公司同样做的非常出色,都有许多值得总结和推广的做法与经验调整人才培养和薪酬政策。全公司大力倡导给年轻人更好更大发展平台的举措,打破行政级别,从员工到干、契约论成效。对股份公司部门正职(含)以上干部、各下属一级企业副总经理(含本级,包括总会计师、总经济师、总工程师)以上干部要打破现有的薪酬体系,重新制定每个岗位的任职条件、岗位职责和年薪:其中年薪应由岗位基本薪酬和契约考核薪酬组成,对考核优秀者,要大胆地给平台、给机会,考核薪酬上不封顶。对其他干部和员工,也要打破现有的薪酬体系,重新制定每个岗位的任职条件、岗位职责和年薪:其中年薪按市场价年初确定,除个别落实契约有重大贡献的人员可以评发奖励金外(上不封顶),原则上年终不再评发奖励金。公司对所有岗位实行季度和年度考核,结果计入个人年度评定,对岗位职责不达标者实行季、年薪扣罚。公司所有岗位重新制定任职条件、岗位职责和年薪后,实行竞争上岗,各下属一级企业副总经理(含本级,包括总会计师、总经济师、总工程师)以上干部每年必须结合自身工作,进行三到四次细致的专题调研,公司要给每个人都有在宝业平台上成长发展的机会在体制机制调整的同时,宝业也还重视对年轻人和优秀人才的培养。不同的人做同一件事,肯定会有天壤之别,因为起决定因素的,往往不是人做的事,而只是做事的人。所以宝业加强对他们的培养,让员工在岗位上边做边学习,也让“学雷锋者不吃亏”,合理制订一整套人才的评价、晋升和激励机制。公司培养年轻人, 也不是认准了就快步提职、提薪,其也遵守循序渐进的策略。[7 关于如何具体开展、落实契约式管理,宝业集团已通过多次会议研究讨论,形成了一系列措施,并一直在推进、深化贯彻落实契约管理首先是取消行政级别薪酬制度,按岗位目标责任制确立全新的岗位薪酬制度。各下属公司及所有员工都必须在年初确定全年的工作目标,应当分项列明全年度的工作重点,列明各项工作的主要内容、完成时间、效益或成效:对本单位资金收入、支出及盈缺进行预测并说明预测的依据:列明与本业务相关的关键财务指标等在制订岗位薪酬时,要在符合相关法律、法规的前提下,以“压群体、挤空档、提升实绩者”为原则:“压群体”指对没有业绩、得过且过的员工,只能给予其符合法律规定和双方契约约定的薪酬:“挤空档”指对的经营管理干部,不要再有特殊照顾;“提升实绩者”指对有强烈责任心并创造出良好业绩的员工,要提升其薪酬收入然后是改进项目经理承包制。项目经理承包制模式已经实施了十多年,随着时代的发展,确实已经有许多地方不能适应市场,比如说,公司与项目经理签订内部承包合同,多少利率是基点,超出部分怎么分成,都没有一个很好的衡量尺度。宝业如何同项目经理签订合同,怎么样管理项目经理,怎么样对项目经理进行考核等问题都已成为管理升级的新瓶颈。通过实施契约管理在一定程度上较好地解决了这一问题,宝业对项目经理按质量、信誉、上缴管理费高低,以及在公司租用物资等指标进行排队,建立档案,作为公司培养项目经理的重要依据:同时,为项目经理设定岗位年薪,项目经理可以通过自身努力,取得比岗位年薪多得多的报酬,还可以获得公司的期权激励,从某种意义上讲,项目经理其实就是这个子(分)公司的经营承包者。最后是决不让踏踏实实工作的人吃亏。虽然契约式管理注重以业绩论英雄,但对默默无闻、踏实工作的人, 公司也通过各种方式予以奖励,绝不让他们吃亏。宝业有很多年轻的经营部同志,哪个时候送标书,时间超出一秒就没有了,印章盖错就完了,任何一个细节、任何一个环节都决定了企业的成败。所以如果把企业比作一台机器,那么宝业的任何一个员工都是不可或缺的。[8] 六、未来挑战 8/10

宝业集团的可持续发展 8 / 10 约大量支出；四是盘点流动资金创收。还有建设集团有几个分公司同样做的非常出色，都有许多值得总结和推广的做法与经验。调整人才培养和薪酬政策。全公司大力倡导给年轻人更好更大发展平台的举措，打破行政级别，从员工到干部，一律以契约论成效。对股份公司部门正职（含）以上干部、各下属一级企业副总经理（含本级，包括总会计师、总经济师、总工程师）以上干部要打破现有的薪酬体系，重新制定每个岗位的任职条件、岗位职责和年薪；其中年薪应由岗位基本薪酬和契约考核薪酬组成，对考核优秀者，要大胆地给平台、给机会，考核薪酬上不封顶。对其他干部和员工，也要打破现有的薪酬体系，重新制定每个岗位的任职条件、岗位职责和年薪；其中年薪按市场价年初确定，除个别落实契约有重大贡献的人员可以评发奖励金外（上不封顶），原则上年终不再评发奖励金。公司对所有岗位实行季度和年度考核，结果计入个人年度评定，对岗位职责不达标者实行季、年薪扣罚。公司所有岗位重新制定任职条件、岗位职责和年薪后，实行竞争上岗，各下属一级企业副总经理（含本级，包括总会计师、总经济师、总工程师）以上干部每年必须结合自身工作，进行三到四次细致的专题调研，公司要给每个人都有在宝业平台上成长发展的机会。在体制机制调整的同时，宝业也还重视对年轻人和优秀人才的培养。不同的人做同一件事，肯定会有天壤之别，因为起决定因素的，往往不是人做的事，而只是做事的人。所以宝业加强对他们的培养，让员工在岗位上边做边学习，也让“学雷锋者不吃亏”，合理制订一整套人才的评价、晋升和激励机制。公司培养年轻人，也不是认准了就快步提职、提薪，其也遵守循序渐进的策略。[7] 关于如何具体开展、落实契约式管理，宝业集团已通过多次会议研究讨论，形成了一系列措施，并一直在推进、深化贯彻落实契约管理。首先是取消行政级别薪酬制度，按岗位目标责任制确立全新的岗位薪酬制度。各下属公司及所有员工都必须在年初确定全年的工作目标，应当分项列明全年度的工作重点，列明各项工作的主要内容、完成时间、效益或成效；对本单位资金收入、支出及盈缺进行预测并说明预测的依据；列明与本业务相关的关键财务指标等。在制订岗位薪酬时，要在符合相关法律、法规的前提下，以“压群体、挤空档、提升实绩者”为原则：“压群体”指对没有业绩、得过且过的员工，只能给予其符合法律规定和双方契约约定的薪酬；“挤空档”指对一般的经营管理干部，不要再有特殊照顾；“提升实绩者”指对有强烈责任心并创造出良好业绩的员工，要提升其薪酬收入。然后是改进项目经理承包制。项目经理承包制模式已经实施了十多年，随着时代的发展，确实已经有许多地方不能适应市场，比如说，公司与项目经理签订内部承包合同，多少利率是基点，超出部分怎么分成，都没有一个很好的衡量尺度。宝业如何同项目经理签订合同，怎么样管理项目经理，怎么样对项目经理进行考核等问题都已成为管理升级的新瓶颈。通过实施契约管理在一定程度上较好地解决了这一问题，宝业对项目经理按质量、信誉、上缴管理费高低，以及在公司租用物资等指标进行排队，建立档案，作为公司培养项目经理的重要依据；同时，为项目经理设定岗位年薪，项目经理可以通过自身努力，取得比岗位年薪多得多的报酬，还可以获得公司的期权激励，从某种意义上讲，项目经理其实就是这个子(分)公司的经营承包者。最后是决不让踏踏实实工作的人吃亏。虽然契约式管理注重以业绩论英雄，但对默默无闻、踏实工作的人，公司也通过各种方式予以奖励，绝不让他们吃亏。宝业有很多年轻的经营部同志，哪个时候送标书，时间超出一秒就没有了，印章盖错就完了，任何一个细节、任何一个环节都决定了企业的成败。所以如果把企业比作一台机器，那么宝业的任何一个员工都是不可或缺的。[8] 六、未来挑战

宝业集团的可持续发展在我国从“需求侧管理”向“供给侧改革”转变的新形势下,房地产业已经进入到行业的成熟期,未来将面临重大挑战,包括政策调控、金融环境、开发模式、行业利润率回归,这也是宝业集团面临的外部挑战。同样,宝业集团也面临着内部的挑战。计数据显示,中国房地产(包括自住和商用地产)在GDP中的占比达到了15%,这足以说明房地产在中国经济中的重要作用。今年以来,中国宏观经济下行的压力巨大,房地产业面临的下行压力更是巨大,但是本届政府已经摒弃了刺激经济的策略。房地产业的中期前景已经渐趋明朗:持续多年的放缓,但不会崩盘。2008 年金融危机后,中国实施四万亿刺激计划,信贷大幅扩张,房地产业再一次扩张,中国依靠投资拉动依然保持了高增长,中国经济对房地产市场的依赖增强。但是现在,政府债务过大,信贷收紧,金融环境发生了巨大变化,房地产业所处的金融环境已经改变,融资压力加大。传统的开发模式已经无法使企业具有竞争力行业的利润率回归,房地产商获得暴利的可能性已经越来越低,如果房地产企业延续使用粗放的发展模式不仅不可能获得高利润,反而会大大提升经营风险宝业在发展过程中一直存在着众多的内部问题。如项目经理拉关系、管理人员渎职、员工懒散的问题,宝业针对该问题采取了契约化管理的方式,但是内部管理不是阶段性管理,这是一个持续的过程,旧问题的解决伴随着新问题的产生。宝业首先面临的是内部激励的问题,宝业若想实现百年企业,必须重视人才的持续发展,内部激励是企业永远都会遇到的问题,人才是企业的核心资源,对于房地产企业也是如此,如何吸引人才、留住人才,如何激励员工、充分调动人员的积极性,如何提高员工对企业的忠诚度、对客户的服务意识是有待于解决的问题,也是宝业需要不断思考的问题;其次,宝业面临发展战略问题,发展战略为宝业提供战略发展方向,宝业适时的根据外部宏观经济的发展趋势做出方向调整,保证宝业朝着正确的、有前途的方向发展:最后,宝业面临的是组织发展模式问题,一个良好的运行机制有助于企业的持续良性发展,这是种制度约束,是维持宝业有效、高效发展的制度保障宝业集团2014年以来全面实施契约管理计划,取得了一定的成效。但是面对着外部环境的不断变化,宝业集团的内部管理是否适应外部局势的变化还需进一步验证,宝业集团是否能实现长久发展还需不断完善自身的发展战略、组织模式、激励方式等方面

宝业集团的可持续发展 9 / 10 在我国从“需求侧管理”向“供给侧改革”转变的新形势下，房地产业已经进入到行业的成熟期，未来将面临重大挑战，包括政策调控、金融环境、开发模式、行业利润率回归，这也是宝业集团面临的外部挑战。同样，宝业集团也面临着内部的挑战。统计数据显示，中国房地产(包括自住和商用地产)在 GDP 中的占比达到了 15%，这足以说明房地产在中国经济中的重要作用。今年以来，中国宏观经济下行的压力巨大，房地产业面临的下行压力更是巨大，但是本届政府已经摒弃了刺激经济的策略。房地产业的中期前景已经渐趋明朗：持续多年的放缓，但不会崩盘。2008 年金融危机后，中国实施四万亿刺激计划，信贷大幅扩张，房地产业再一次扩张，中国依靠投资拉动依然保持了高增长，中国经济对房地产市场的依赖增强。但是现在，政府债务过大，信贷收紧，金融环境发生了巨大变化，房地产业所处的金融环境已经改变，融资压力加大。传统的开发模式已经无法使企业具有竞争力，行业的利润率回归，房地产商获得暴利的可能性已经越来越低，如果房地产企业延续使用粗放的发展模式，不仅不可能获得高利润，反而会大大提升经营风险。宝业在发展过程中一直存在着众多的内部问题。如项目经理拉关系、管理人员渎职、员工懒散的问题，宝业针对该问题采取了契约化管理的方式，但是内部管理不是阶段性管理，这是一个持续的过程，旧问题的解决伴随着新问题的产生。宝业首先面临的是内部激励的问题，宝业若想实现百年企业，必须重视人才的持续发展，内部激励是企业永远都会遇到的问题，人才是企业的核心资源，对于房地产企业也是如此，如何吸引人才、留住人才，如何激励员工、充分调动人员的积极性，如何提高员工对企业的忠诚度、对客户的服务意识是有待于解决的问题，也是宝业需要不断思考的问题；其次，宝业面临发展战略问题，发展战略为宝业提供战略发展方向，宝业适时的根据外部宏观经济的发展趋势做出方向调整，保证宝业朝着正确的、有前途的方向发展；最后，宝业面临的是组织发展模式问题，一个良好的运行机制有助于企业的持续良性发展，这是一种制度约束，是维持宝业有效、高效发展的制度保障。宝业集团 2014 年以来全面实施契约管理计划，取得了一定的成效。但是面对着外部环境的不断变化，宝业集团的内部管理是否适应外部局势的变化还需进一步验证，宝业集团是否能实现长久发展还需不断完善自身的发展战略、组织模式、激励方式等方面

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